Empreendedorismo: a capacidade de perpetuação da empresa

O desempenho gerencial tem outra dimensão. O gestor sempre precisa administrar. Ele precisa gerenciar e melhorar o que já existe e já é conhecido. Mas o gestor também precisa empreender, também deve ser empreendedor. Ele tem de direcionar recursos de áreas de resultados baixos ou decrescentes para áreas de resultados altos ou crescentes. Ele precisa descartar o passado e tornar obsoleto o que já existe e já é conhecido. Ele tem de criar o amanhã. Gerenciar sempre envolve ambos os aspectos, o empenho em extrair o máximo do que já existe e o esforço para criar um amanhã muito diferente, que torne obsoleto o existente.

Nos negócios em curso, existem mercados, tecnologias, produtos e serviços. As instalações e os equipamentos estão em operação. Investiu-se capital, que requer preservação. Contratam-se empregados, que exercem suas funções, e assim por diante. O trabalho administrativo do gestor consiste em otimizar o rendimento desses recursos.

Isso, dizem com frequência, mormente os economistas, significa eficiência, ou seja, fazer melhor o que já é feito. Eficiência significa foco nos custos. As abordagens de otimização devem concentrar-se na eficácia. A eficácia foca as oportunidades para gerar receita, para criar mercados e para mudar as características econômicas de determinados produtos e mercados. Ela não pergunta: "Como fazer isso ou aquilo melhor?". Pergunta: "Que produtos realmente geram resultados econômicos extraordinários?". E, em seguida, indaga: "Para que resultados, portanto, devem ser alocados os recursos e os esforços da empresa, para produzir resultados incomuns, em vez de apenas coisas 'comuns', que é o máximo que consegue a eficiência?".

Isso não significa desmerecer ou menosprezar a eficiência. Mesmo as empresas mais saudáveis, até os negócios mais eficazes, podem morrer por pouca eficiência. Mas até os negócios mais eficientes não sobreviverão, para não falar em progredir, se a eficiência for direcionada para as coisas erradas, ou seja se não for eficaz. Nem a maximização da eficiência possibilitaria a sobrevivência do fabricante de chicotes (por falta do que ou quem ser chicoteado).

A eficácia é o fundamento do sucesso - a eficácia é a condição mínima de sobrevivência depois da conquista do sucesso. Eficiência é fazer certo as coisas. Eficácia é fazer as coisas certas.

A eficiência se preocupa com os insumos em todas as áreas de atividade. A eficácia, contudo, começa com a percepção de que, em negócios, como, de resto, em qualquer organismo social, dez ou quinze por cento dos fenômenos - como produtos, pedidos, clientes, mercados ou pessoas - produzem de oitenta a noventa por cento dos resultados. Outros oitenta e cinco a noventa por cento dos fenômenos, por maior que seja a eficiência com que são operados, não produzem nada além de custos (que são sempre proporcionais às transações, ou seja, ocupação, ou busy-ness.

O primeiro trabalho administrativo do gestor é, portanto, tornar eficaz o núcleo muito pequeno de atividades recompensadoras, capazes de serem eficazes. Ao mesmo tempo, ele neutraliza (se não abandonar) a área de penumbra muito grande das transações: dos produtos ou das atividades de apoio, dos trabalhos de pesquisa ou dos esforços de vendas, que, por mais benfeitas que sejam, não gerarão resultados extraordinariamente altos (não importa que representem oportunidades já aproveitadas no passado, mera ocupação no presente ou esperanças e expectativas não realizadas, ou seja, os erros de ontem).

A segunda tarefa administrativa é aproximar o negócio, o tempo todo, da plena realização de seu potencial. Até a empresa mais bem-sucedida funciona com baixa eficiência em cm comparação com seu potencial - os resultados econômicos que poderiam ser obtidos se os esforços e os recursos fossem arregimentados para produzir o rendimento máximo de que são intrinsecamente capazes.

Essa tarefa não é inovação; ela efetivamente considera o negócio tal como é hoje e pergunta: "Qual é o ótimo teórico?", "O que inibe sua consecução?", "Onde (em outras palavras) estão os fatores limitantes ou restritivos que retardam a empresa e impedem que ela alcance todo o retorno possível de seus recursos e esforços?".

Uma abordagem básica - apresentada apenas a título de ilustração - é perguntar: "Que mudanças relativamente pequenas nos produtos, na tecnologia, nos processos, no mercado, e assim por diante, melhorariam significativamente ou alterariam as características e os resultados econômicos da empresa?". Isso se assemelha à análise de vulnerabilidade dos modernos engenheiros de sistemas.

Na produção de aço, essas vulnerabilidades - os fatores que retêm os resultados econômicos da indústria siderúrgica bem abaixo do potencial teórico dos processos - poderiam, por exemplo, ser a necessidade, na presente tecnologia siderúrgica, de gerar altas temperaturas três vezes, apenas para reduzi-las três vezes, pois uma das coisas mais dispendiosas de produzir é temperatura, quente ou fria. Em comunicação de massa, a vulnerabilidade econômica do meio impresso é a necessidade de entrega pessoal de um produto uniforme, de baixo preço, como o jornal diário ou a revista semanal. A televisão tem muito menos impacto para a maioria dos produtos. Mas, como há entrega em massa por meio do tubo eletrônico, o custo por mensagem é tão mais baixo - apesar do custo incrível de produzir um comercial e o custo igualmente incrível de trinta segundos no horário nobre - que os resultados econômicos são muito mais vantajosos para o anunciante de massa. Em seguro de vida, para dar mais um exemplo, a vulnerabilidade central pode ser o alto custo da venda individual. Uma maneira de superar essa vulnerabilidade e realizar mais plenamente o potencial do negócio pode ser a venda estatística - eliminando o alto custo das vendas pessoais - ou o enriquecimento do canal de vendas, vendendo, por exemplo, também planejamento financeiro (inclusive todos os outros instrumentos de investimentos), em vez de apenas seguros de vida.

Estes exemplos foram citados para mostrar que mudanças relativamente pequenas nem sempre são fáceis. Com efeito, mesmo que não se saiba como fazê-las, a mudança continua sendo pequena, pois a empresa ainda seria basicamente a mesma, embora apresentando resultados econômicos diferentes. E, ainda, que os exemplos mostrem claramente que essas mudanças talvez exijam inovação, elas não são, em si, inovações. Elas são, em essência, modificações do negócio existente.

Ao mesmo tempo, o empreendedorismo - construir o negócio de amanhã - é inerente à tarefa gerencial, do qual a inovação é componente intrínseco.

A construção do negócio de amanhã começa com a convicção de que o negócio de amanhã será e deve ser diferente. Mas também começa, por necessidade, com o negócio de hoje capaz de construir o futuro, de converter-se em negócio diferente. Mas também começa, por necessidade, com o negócio de hoje. Essa construção do negócio de amanhã não pode ser lampejo de gênio. Existe análise sistemática, além de trabalho duro e rigoroso, hoje - e isso significa colocar pessoas no negócio de hoje, que trabalham nele.

O trabalho específico do empreendedorismo em negócios é tornar o negócio de hoje capaz de construir o futuro, de converter-se em negócio diferente. O trabalho específico de empreendedorismo nas empresas de hoje, já existentes - e, em especial, as bem-sucedidas - , continuem existindo e se mantenham bem-sucedidas no futuro.

Seria possível argumentar-se que o sucesso não pode continuar para sempre. Afinal, as empresas são criações humanas de duração limitada. Mesmo as empresas mais antigas são criações dos séculos recentes. Mas um empreendimento de negócios deve ir além do período de vida do indivíduo ou da geração, para ser capaz de produzir suas contribuições para a economia e para a sociedade. A perpetuação da empresa é a principal tarefa empreendedora - e a capacidade de fazê-lo talvez seja o teste mais incisivo e definitivo da administração. Outras informações podem ser obtidas no livro Pessoas e desempenhos, de autoria de Peter F. Drucker.

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