Resumo
As políticas e práticas de recursos humanos de uma organização representam forças importantes para a modelagem das atitudes e dos comportamentos dos colaboradores. Neste texto, serão discutidos especificamente as práticas de seleção, os programas de treinamento e desenvolvimento e os sistemas de avaliação de desempenho. As pra´ticas de seleção de uma organização determinam que será contratado. Se forem elaboradas adequadamente, podem identificar candidatos competentes e ajustá-los apropriadamente às suas atribuições e à organização. A utilização dos aparatos de seleção adequados aumenta a probabilidade de que a pessoa certa seja escolhida para preencher uma vaga. Embora a seleção de colaboradores não seja uma ciência, algumas organizações não conseguem criar seu sistema de seleção de maneira a maximizar a probabilidade de adequação entre a pessoa e o trabalho. Quando se comete este erro, o desempenho do candidato escolhido pode ficar abaixo das expectativas. Pode haver necessidade de treinamento para melhorar as competências dele. Na pior dos cenários, ele pode revelar-se totalmente inadequado e precisar ser logo substituído. Da mesma forma, quando o processo de seleção resulta na contração de candidatos pouco competentes o que hão se ajustam à organização, eles provavelmente vão se sentir ansiosos, tensos e pouco confortáveis. Isto, por sua vez, pode aumentar a insatisfação com o trabalho. Os programas de treinamento podem afetar o comportamento no trabalho de duas maneiras. A mais óbvia é pelo aperfeiçoamento das competências necessárias para que o colaborador realize suas tarefas com sucesso. Isto aumenta o potencial de desempenho de alto nível. Evidentemente, a realização deste potencial é, em grande parte, uma questão de motivação. Um segundo benefício do treinamento é que ele melhora a auto-eficácia do colaborador. A auto-eficácia é a expectativa que o indivíduo tem em relação a ser capaz de executar os comportamentos necessários para chegar a um certo resultado. Para os colaboradores, estes comportamentos são as tarefas do trabalho, e o resultado é um desempenho eficaz. Os colaboradores com elevada auto-eficácia possuem fortes expectativas em relação às suas competências para ter um bom desempenho em situações novas. São confiantes por fazer com que os colaboradores se tornem mais dispostos a enfrentar as tarefas e a se esforçarem mais no trabalho. Em termos de expectativas, os indivíduos têm maior probabilidade de perceber seus esforços como um meio para melhorar o desempenho. Uma das principais metas da avaliação de desempenho é analisar cuidadosamente a contribuição do desempenho de um indivíduo como base para decisões sobre alocação de recompensas. Se o processo de avaliação enfatizar os critérios errados ou avaliar imprecisamente o desempenho real no trabalho, os colaboradores poderão receber recompensas abaixo ou acima do merecido. Na discussão sobre a teoria da equidade, isto pode levar a consequências negativas, como a redução do esforço, o aumento do absenteísmo ou a busca de alternativas de trabalho fora da organização. Além disto, há evidências de que o conteúdo do sistema de avaliação influencia o desempenho e a satisfação dos colaboradores. Mais especificamente, o desempenho e a satisfação melhoram quando a avaliação é baseada em critérios comportamentais e orientados para resultados, quando as questões do desempenho e da carreira são abertamente discutidas e quando o colaborador tem a oportunidade de participar do processo de avaliação.
Introdução
Boa aparte da personalidade do indivíduo é determinada pela hereditariedade. Por isto, muitas organizações que desejam funcionários extrovertidos e sociáveis focam seu processo de seleção na busca de candidatos com estes traços. Elas perceberam que é muito mais vantajoso contratar pessoas com os traços de personalidade desejados do que selecionar os candidatos com base na competência técnica e depois tentar mudar suas atitudes por meio de treinamento. Uma destas organizações é a Song, uma nova subsidiária da Delta Airlines, voltada para o mercado de tarifas mais baixas.
A Song pretende se diferenciar da concorrência por meio da eficiência e do entretenimento oferecido em seus voos. Ela procura comissários de bordo com senso de humor e com um jeito diferente de encarar as coisas. Seu processo de seleção busca estas características. Os candidatos têm de passar por testes em que eles cantam, dançam, recitam poemas ou até mesmo passam por situações de humilhação. Um dos comissários, por exemplo, só foi contratado depois de quinze minutos de apresentação da canção Mustang Sally.
Embora estes testes possam parecer absurdos, os dirigentes da Song os levam muito a sério. O presidente da empresa, John Selvaggio, os vê como um elemento vital de sua estratégia para tornar a nova organização lucrativa. Ao contratar uma força de trabalho animada, ele espera que a Song se torne tão popular que não terá necessidade de gastar muito com propaganda, e acredita que colaboradores simpáticos convencem os passageiros a se tornar clientes regulares.
A mensagem deste ponto da disciplina é que as políticas e práticas de recursos humanos - tais como seleção de colaboradores, treinamento e avaliação de desempenho - influenciam a eficácia da organização. A discussão será iniciada com a questão das contratações.
Práticas de seleção
O objetivo da seleção eficaz é adequar as características individuais ( capacidade, experiência, etc. ) aos requisitos do trabalho. Quando a administração fracassa na adequação correta, tanto o desempenho como a satisfação do funcionário são prejudicados.
Instrumentos para a seleção
O que os formulários de admissão, as entrevistas, os testes para emprego, as verificações de históricos e as cartas pessoais de recomendação têm em comum? Todos são instrumentos com os quais se obtêm informações sobre um candidato a emprego, e que podem ajudar a organização a determinar se o indivíduo possui as habilidades, os conhecimentos e as competências ( capacidades ) para o trabalho em questão. Nesta seção serão revistos importante instrumentos de seleção: entrevistas, testes escritos e teste de simulação de desempenho.
Entrevistas
Na Coréia, no Japão e em muitos outros países asiáticos, as entrevistas com candidatos a emprego tradicionalmente não fazem parte do processo de seleção. As decisões são tomadas quase inteiramente com base em pontuação de exames, conquistas acadêmicas e cartas de recomendação. Mas não é este o caso da maioria dos demais países. Entre todos os instrumentos que uma organização utiliza para diferenciar candidatos a emprego, a entrevista continua a ser o mais frequente. Até as empresas asiáticas começam a utilizá-las como método de triagem.
As entrevistas não são apenas largamente utilizadas, elas também parecem ter um grande peso nas decisões. Seus resultados tendem a ter uma influência desproporcional no processo de seleção. O candidato que se sai mal na entrevista é em geral cortado da seleção, independentemente de sua experiência, dos resultados nos testes ou de suas cartas de recomendação. Por outro lado, muito frequentemente, a pessoa mais tarimbada nas técnicas de busca de emprego, em especial nas entrevistas, acaba sendo contratada, ainda que ela possa não se a mais adequada para a posição entre os candidatos.
Estas descobertas são importantes por causa da maneira não estruturada com que as entrevistas de seleção geralmente são conduzidas. As entrevistas não estruturadas - de curta duração, causais e compostas de perguntas aleatórias - provaram ser um instrumento ineficaz de seleção. Os dados coletados neste tipo de entrevista costumam ser tendenciosos e frequentemente não têm relação com o futuro desempenho na função. Sem a estruturação, diversos vieses podem distorcer os resultados. Estes vieses podem incluir o favorecimento de candidatos com perfil semelhante ao do entrevistador, um peso excessivo dado a informações negativas e a possibilidade de que a ordem em que as entrevistas são realizadas influencie as avaliações. O uso de um conjunto padronizado de perguntas, o emprego de um método uniforme de registro das informações e a padronização da classificação das qualificações dos candidatos podem ajudar a reduzir a variabilidade dos resultados e a melhorar a validade da entrevista como instrumento de seleção. Além disto, a eficácia deste instrumento aumenta com o uso de entrevistas comportamentais estruturadas. Esta técnica requer que o candidato descreva como costumava enfrentar determinados problemas e situações em seus empregos anteriores. Ela se baseia no pressuposto de que o comportamento anterior é o melhor previsor para o comportamento futuro.
As evidências revelam que as entrevistas são mais indicadas para valiar a inteligência, o nível de motivação e as habilidades interpessoais dos candidatos. Quando estas qualidades estão relacionadas ao desempenho no trabalho, a validade da entrevista como instrumento de seleção é maior. Por exemplo, tais qualidades se mostram relevantes para o desempenho em altas posições na administração. isto pode explicar por que os candidatos a estes cargos geralmente fazem dezenas de entrevistas com recrutadores de executivos, membros do conselho e outros executivos da empresa antes que se tome uma decisão. Pode explicar também por que as empresas que organizam o trabalho em equipes exigem dos candidatos um número muito grande de entrevistas.
Na prática, muitas organizações utilizam as entrevistas não só como instrumento de previsão de desempenho. Organizações tão diferentes quanto a Southwest Airlines, a Disney, ao Bank of America, a Microsoft, a Procter & Gamble e a Harrah's Entertainment as usam para avaliar a adequação entre o candidato e a organização. Desta forma, além de habilidades específicas e relevantes para o trabalho em si, as organizações procuram nos candidatos características de personalidade ( habilidades conceituais ), valores pessoais e outros traços semelhantes para encontrar indivíduos que se ajustam á cultura e à imagem da organização.
Testes escritos
Os testes escritos mais típicos incluem os de inteligência, aptidão, habilidade, interesse e integridade. Instrumentos de seleção muito populares durante longo tempo, os testes escritos tiveram sua utilização reduzida a partir do final da década de sessenta, especialmente nos Estados Unidos da América ( EUA ). O motivo é que eles eram frequentemente caracterizados como discriminatórios, e muitas organizações não os validaram, ou não puderam validá-los, por não considerá-los relacionados com o trabalho. Nos últimos quarenta anos, contudo, verifica-se uma retomada deste instrumento. Estima-se que a maioria das empresas listadas na Fortune 1000, bem como mais de sessenta por cento de todas as organizações norte-americanas, faça uso deste tipo de seleção. Os executivos reconheceram que existem testes confiáveis disponíveis e que eles podem prever quem vai se sair bem no serviço.
Testes de habilidade intelectual, de habilidade espacial e mecânica, de precisão de percepção e de habilidade motora demonstram ser indicadores moderadamente válidos para muitas funções operacionais não especializadas ou semi-especializadas em organizações industriais. Os testes de inteligência têm se mostrado indicadores particularmente bons para atividades que requerem complexidade cognitiva. Quando contratam pessoal para fábricas instaladas nos EUA, as indústrias automobilísticas japonesas se apoiam fortemente nos testes escritos para prever que candidatos terão melhor desempenho. Conseguir um emprego na Toyota, por exemplo, pode demandar três dias de testes e entrevistas. Os testes escritos geralmente focam habilidades como leitura, matemática, destreza mecânica e habilidade para trabalhar com outras pessoas.
À medida que os problemas éticos aumentaram nas organizações, os testes de integridade cresceram em popularidade. São testes escritos que procuram mensurar fatores como confiabilidade, atenção, responsabilidade e honestidade. Há evidências fortes de que estes testes podem prever a avaliação de controle de desempenho e comportamentos contraproducentes dos colaboradores, como roubos, problemas disciplinares e excesso de absenteísmo.
Testes de simulação de desempenho
Para descobrir se um candidato pode realizar um trabalho com sucesso, que fórmula seria melhor do que colocá-lo para trabalhar? Esta é, precisamente, a lógica dos testes de simulação de desempenho.
Apesar de os testes de simulação de desempenho serem mais complicados de desenvolver e mais difíceis de administrar do que os testes escritos, sua popularidade aumentou nas últimas décadas. isto parece se dever ao fato de que eles focam mais diretamente os requisitos relacionados ao trabalho do que a maioria dos testes escritos.
Os dois testes de simulação de desempenho mais conhecidos são a amostragem do trabalho e os centros de avaliação. O primeiro é mais indicado para trabalhos rotineiros, enquanto o segundo é mais relevante para o pessoal administrativo.
Os testes de amostragem do trabalho são simulações de parte do trabalho, ou de todo ele, que devem ser realizadas pelos candidatos. Ao elaborar cuidadosamente amostras do trabalho baseadas em tarefa específicas do cargo, a administração determina os conhecimentos, as habilidades e as competências ( capacidades ) necessários para cada função. Cada amostra de trabalho é, então, combinada com um elemento de desempenho correspondente. Este tipo de teste é amplamente utilizado para a contratação de mão de obra especializada, como soldadores, operadores de máquina, carpinteiros e eletricistas. Os candidatos a vagas para operários na fábrica da BMW na Carolina do Sul realizam testes de amostragem do trabalho. Eles têm noventa minutor para executar uma variedade de tarefas típicas em uma linha de montagem simulada, construída especialmente para este fim.
Os resultados dos experimentos com a amostragem do trabalho são impressionantes. Praticamente todos os estudos demonstram que estes testes conseguem validade superior à obtida pelos testes escritos de personalidade e de aptidão.
Um conjunto mais elaborado de testes de simulação do desempenho, desenhado especificamente para avaliar o potencial administrativo de um candidato, é ministrado em centros de avaliação. Neles, executivos de linha, supervisores e / ou psicólogos treinados avaliam candidatos, durante vários dias, à medida que eles passam por exercícios que simulam os problemas reais que poderão enfrentar na prática de seu trabalho. Com base em uma lista descritiva das dimensões às quais o candidato precisa atender, as atividades podem incluir entrevistas, exercícios de solução de problemas, discussões de grupo sem liderança e jogos empresariais. Por exemplo, um candidato pode fazer o papel de um executivo que precisa decidir como serão as respostas a dez memorandos em um período de duas horas.
Qual a validade dos centros de avaliação como instrumentos de seleção? As evidência da eficácia destes centros são impressionantes. Eles consistentemente demonstram resultados que preveem o desempenho futuro em posições gerenciais.
Programas de treinamento e desenvolvimento
Colaboradores competentes não permanecem competentes para sempre. As habilidades se deterioram e podem se tornar obsoletas. É por isto que as organizações gastam bilhões de dólares todo anos em treinamento formal. Por exemplo, recentemente foi divulgado que as empresas norte-americanas com mais de cem colaboradores gastaram mais de cinquenta e um bilhões em um ano em treinamento formal. IBM, Accenture, Intel, Lockheed Martin gastam, cada uma, mais de trezentos milhões de dólares todo anos no treinamento de seus colaboradores.
Tipos de treinamento
O treinamento pode incluir tudo, desde o ensino básico de leitura até cursos avançados de liderança empresarial. A seguir, serão resumidos quatro categorias genéricas de competências - linguagem, técnica, interpessoal e de solução de problemas. Além disto, serão discutidos sucintamente o treinamento ético.
Competências de linguagem
Um relatório recente da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico ( OCDE ) revelou que cinquenta por cento da população dos EUA é semi-alfabetizada, e cerca de noventa milhões de norte-americanos adultos são analfabetos funcionais. As estatísticas também mostram que cerca de quarenta por cento do total da mão de obra dos EUA, e mais de cinquenta por cento dos que têm ensino médio completo ( high school ), não possuem as competências necessárias para atuar no mercado de trabalho atual. O National Institute of Learning estima que este problema custa para as empresas norte-americanas cerca de sessenta bilhões de dólares por ano em perda de produtividade. Trata-se de um problema que atinge não apenas os EUA, evidentemente. É um problema internacional, que afeta desde os países mais desenvolvidos até os menos desenvolvidos.
Em muitos países do terceiro mundo, poucos colaboradores são alfabetizados ou concluíram o ensino fundamental ( o antigo primeiro grau ), situação que diminui muito as chances destas nações na competição em uma economia globalizada.
As organizações precisam oferecer, com frequência cada vez maior, treinamento básico de linguagem e matemática para seus colaboradores. Por exemplo, o trabalho na fábrica da Smith and Wessons de Springfield, em Massachussetts, está se tornando cada vez mais complexo. Os colaboradores precisam de mais competências em matemática para compreender os equipamentos de controle numérico, melhor competência em de leitura para interpretar as planilhas de processos e melhores competências de comunicação verbal para o trabalho em equipe. Uma auditoria revelou que os colaboradores teriam de possuir um nível de competência em compreensão de textos equivalente ao do ensino médio completo para realizar as suas tarefas na organização. Em cerca de trinta por cento dos quase setecentos colaboradores sem diploma universitário registraram pontuação abaixo das necessidades mínimas de competência em linguagem e matemática. Eles foram avisados de que não seriam demitidos, mas teriam de retomar os estudos básicos, em aulas pagas pela organização e ministradas durante o horário de trabalho. Depois do primeiro período de aulas, setenta por cento dos colaboradores já haviam atingido o nível mínimo necessário de competências. Esta melhora no patamar de competências os ajudou a melhorar seu desempenho. Eles demonstraram mais facilidade para redigir e compreender gráficos, tabelas e boletins e para trabalhar com frações e números decimais, além de melhorar a competência em comunicação e exibir um significativo aumento de autoconfiança.
Competências técnicas
A maioria dos treinamentos visa à atualização e ao aperfeiçoamento das competências técnicas dos colaboradores. O treinamento técnico vem se tornando cada vez mais importante por duas razões: novas tecnologias e novos modelos de estruturas organizacionais.
O trabalho se modifica em função das novas tecnologias e da melhoria dos métodos. Por exemplo, o pessoal que trabalha em oficinas mecânicas precisou passar por um treinamento extensivo para aprender a lidar com os modelos mais recentes de automóveis, dotados de motores monitorados por computador, sistemas eletrônicos de estabilização e outras inovações. Da mesma forma, os equipamentos controlados por computador exigiram que milhões de operários aprendessem novas competências.
Competências interpessoais
Praticamente todos os colaboradores pertencem a uma unidade de trabalho. Até certo ponto, seu desempenho depende da competência de interagir eficazmente com seus colegas e chefes. Alguns colaboradores possuem excelentes competências interpessoais, mas outros precisam de treinamento para melhorá-las. Isto inclui aprender a ouvir, a comunicar as ideias de maneira mais clara e a ser um colaborador mais eficaz na equipe.
Habilidades para a solução de problemas
Os executivos, bem como muitos outros colaboradores que realizam tarefas não rotineiras, precisam solucionar problemas em seu trabalho. Quando estas competências são exigidas, mas o colaborador não as possui muito desenvolvidas, ele pode participar de um treinamento para a solução de problemas. Isto inclui atividades para desenvolver a lógica, o raciocínio e a competência de definição de problemas, além da competência de identificar as causas, desenvolver alternativas, analisar alternativas e selecionar soluções. Este tipo de treinamento tornou-se uma parte básica de quase todos os esforços organizacionais para a introdução das equipes autogerenciadas ou para a implantação da gestão da qualidade.
O que dizer do treinamento ético?
Uma pesquisa recente revelou que cerca de setenta e cinco por cento dos colaboradores das mil maiores organizações norte-americanas recebem algum tipo de treinamento ético. Este treinamento pode ser incluído para o desenvolvimento; ou ser oferecido periodicamente como um reforço dos princípios éticos. Mas ainda não há evidências claras de que é possível ensinar ética.
Os críticos argumentam que a ética se baseia em valores, e o sistema de valores é determinado ainda na infância. Quando as pessoas entram no mercado de trabalho, seus valores éticos já estão estabelecidos. Os críticos também afirmam que a ética não pode ser ensinada formalmente, pois tem de ser aprendida por meio do exemplo.
Os defensores do treinamento ético argumentam que os valores podem ser modificados e aprendidos na idade adulta. E, mesmo que isto não fosse possível, o treinamento ético seria eficaz por ajudar os colaboradores a identificar dilemas éticos e a tornar-se mais conscientes das questões éticas que fundamentam suas ações, além de reafirmar a expectativa da organização de que seus colaboradores ajam eticamente.
Métodos de treinamento
Os métodos de treinamento costumam ser classificados como formais ou informais, e no trabalho ou fora dos trabalho.
Historicamente, o significado de treinamento se restringia ao treinamento formal, planejado como antecedência e com formato estruturado. Contudo, evidências recentes indicam que setenta por cento do aprendizado para o trabalho é constituído de treinamento informal - não estruturado, não planejado e facilmente adaptável às situações e aos indivíduos - para ensinar competências e manter os colaboradores atualizados. Na verdade, a maioria dos treinamentos informais nada mais é do que fazer os colaboradores ajudarem uns aos outros. Eles compartilham informações e solucionam problemas de trabalho em conjunto. Provavelmente, a principal consequência desta tendência é que muitos executivos hoje apoiam o que costumava ser chamado de conversa fiada. Na fábrica da Siemens da Carolina do Norte, por exemplo, a administração reconhece que, para trabalhar, as pessoas não precisam estar na linha de produção. As conversas ao redor do bebedouro ou na cantina da organização não tratam, como acreditavam os executivos, de assuntos estranhos ao trabalho, como desportos ou política. A maioria delas é voltada para a busca de soluções para problemas do serviço. Por isto, a Siemens agora encoraja estes encontros casuais.
O treinamento no trabalho inclui rodízio de tarefas, programas de aprendizagem, preparação de substitutos eventuais e programas formais de mentores. A principal desvantagem deste tipo de treinamento é que ele gera uma ruptura no ambiente de trabalho, por isto, as organizações investem em treinamento fora do trabalho. Os cinquenta e um bilhões de dólares investidos em treinamento, aos quais houve referência anterior, são quase todos destinados a treinamento formal fora do trabalho. Quais os tipos de treinamento que se incluem nesta categoria? O mais comum continua a ser as palestras ao vivo. Mas isto também pode incluir sessões de vídeo, seminários, programas de autoaprendizado, cursos pela internet, aulas com transmissão por televisão via satélite e atividades em grupo que utilizam dramatizações e estudos de casos.
Nos últimos anos, o método de treinamento que provavelmente mais tem crescido é o informatizado, ou e-training.
A rede Kinko's, por exemplo, criou uma rede interna que permite a seus vinte mil colaboradores acesso a cursos on-line sobre tudo o que diz respeito à organização, dos produtos às políticas organizacionais. A Cisco Systems oferece o currículo de cursos em sua intranet, com o conteúdo organizado por cargos, tecnologias específicas e produtos. Embora mais de cinco mil organizações atualmente ofereçam parte de seu treinamento, ou todo ele, por meio da informatização, ainda não está muito claro o quanto este método é eficaz. Pelo lado positivo, a informatização permite que a organização tenha flexibilidade para levar o treinamento até o colaborador em qualquer lugar, a qualquer hora. Também parece ser um método rápido e eficiente. Por outro lado, o desenvolvimento de programas personalizados on-line é relativamente caro, muitos colaboradores sentem a falta da interação pessoal existente nas salas de aula, a possibilidade de distração é maior na frente de um computador e não existe alguma garantia de que os colaboradores estão realmente aprendendo alguma coisa.
Individualização do treinamento formal ajustar-se ao estilo de aprendizado do colaborador
A maneira pela qual as pessoas processam, internalizam e memorizam coisas novas e difíceis não é necessariamente a mesma para todas. Este fato significa que o treinamento formal efetivo deve ser individualizado para refletir o estilo de aprendizado de cada colaborador.
Alguns exemplos de diferença de estilo podem ser observados na leitura, observação, escuta e participação. Algumas pessoas absorvem melhor as informações quando as leem. É o tipo de gente capaz ad aprender a lidar com computadores lendo um manual em uma sala. Outras pessoas aprendem melhor observando. Elas observam os outros e imitam o comportamento observado. Observam alguém utilizando o computador e fazem o mesmo depois. Os bons ouvintes dependem basicamente de sua capacidade de ouvir para absorver as informações. Podem preferir aprender a lidar com um computador por meio de uma aula gravada em fita de áudio. As pessoas com estilo participativo aprendem fazendo. Querem sentar-se diante do computador e aprender na prática.
Pode-se traduzir estes estilos em diferentes métodos de aprendizagem. Para maximizar o aprendizado, os leitores devem receber livros ou outros materiais impressos; os beneficiados com palestras ou fitas de áudio; ops participativos são mais beneficiados com oportunidades de experiências em que possam simular e praticar as novas habilidades.
Estes estilos de aprendizado não são, é evidente, mutuamente excludentes. Na verdade, os bons professores reconhecem que seus aprendizes aprendem de maneiras diferentes e, por isto, empregam múltiplos métodos de ensino. Recomendam leituras para antes das aulas; dão aulas expositivas; utilizam meios audiovisuais para ilustrar conceitos; levam os estudantes a participar de projetos de grupo, análises de casos, dramatizações e exercícios de experimentação. Se for sabido qual o estilo de aprendizado dos seus colaboradores, pode elaborar um programa de treinamento formal de modo a maximizar estas preferências. Caso não conheça as preferências, é melhor elaborar um programa que utilize uma variedade de estilos diferentes. A ênfase em um de método pode prejudicar aqueles que não têm muita afinidade com ele.
Avaliação de desempenho
Você estudaria de maneira diferente ou dedicaria um esforço maior a um cursos cuja avaliação fosse da letra A até a F do que a outro em que houvesse apenas aprovação ou reprovação? Quando esta pergunta é feita a estudantes, costumam-se aparecer respostas afirmativas. Os aprendizes dizem que, quando a avaliação tem diversos níveis, eles estudam mais. Quando a questão é apenas ser aprovado ou reprovado, estudam apenas o suficiente para a aprovação.
Isto ilustra como os sistemas de avaliação de desempenho influenciam o comportamento. Os principais determinantes de seu comportamento em sala de aula e de sua dedicação aos estudos são os critérios e técnicas que os professores utilizam para avaliar seu desempenho escolar. Obviamente, o que se aplica a estudantes também se aplica aos colaboradores de uma organização. Nesta seção, será mostrado como a escolha de um sistema de avaliação de desempenho - e a forma como ele é administrado - pode ser uma importante força a influenciar o comportamento dos colaboradores.
Propósitos da avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho serve a diversos propósitos dentro das organizações. Os executivos utilizam as avaliações para diversas decisões de recursos humanos. As avaliações de desempenho identificam necessidades de treinamento e desenvolvimento: identificam as competências dos colaboradores que se encontram inadequadas e para as quais podem ser desenvolvidos programas de melhoria. As avaliações de desempenho podem ser usadas como critérios de validação de programas de seleção e desenvolvimento. Os colaboradores recém-contratados que não estejam apresentando com desempenho podem ser identificados pela avaliação. De maneira semelhante, a eficácia dos programas de treinamento e desenvolvimento pode ser determinada por intermédio dos resultados da avaliação de desempenho dos colaboradores que deles participaram. As avaliações também atendem ao propósito de fornecer feedback aos colaboradores sobre como a organização vê o trabalho deles. Além disto, são usadas como base para a alocação de recompensas. Decisões sobre quem receberá aumento de remuneração por mérito e outras recompensas deste tipo costumam ser tomadas com base nas avaliações de desempenho.
Cada ma destas funções da avaliação de desempenho é igualmente importante. Mas sua importância relativa depende da perspectiva em que são consideradas. Várias delas são obviamente relevantes para as decisões da área de recursos humanos. o interesse aqui, no entanto, está no comportamento organizacional. Consequentemente, a ênfase será a avaliação de desempenho como mecanismo de fornecimento de feedback e como determinante da alocação de recompensas.
Avaliação de desempenho e motivação
O modelo de motivação da expectativa é o que oferece atualmente as melhores explicações sobre o que influencia a quantidade de esforço que uma pessoa dedica ao seu trabalho. Um componente vital deste modelo é o desempenho - especificamente, as relações entre o esforço e desempenho e entre desempenho e recompensa.
Mas o que define o desempenho? No modelo da expectativa, é a avaliação individual de desempenho. Para maximizar a motivação, as pessoas precisam perceber que os esforços que elas realizam conduzem a uma avaliação de desempenho favorável e que esta avaliação vai resultar em recompensas às quais dão valor.
De acordo com este modelo, é possível esperar que as pessoas trabalharão em um nível bem abaixo de seu potencial se os objetivos que elas devem atingir forem pouco claros, se os critérios de mensuração destes objetivos forem vagos, se os colaboradores não acreditam que seus esforços conduzirão a uma avaliação satisfatória de seu desempenho ou se pensarem que haverá uma recompensa satisfatória quando tais objetivos forem conquistados.
No mundo real das organizações, uma das explicações para a falta de motivação dos colaboradores é que a avaliação de desempenho costuma ser mais política do que objetiva. muitos executivos colocam a objetividade depois de seu interesses pessoais - manipulando deliberadamente as avaliações para obterem os resultados que desejam.
O que é avaliado?
Os critérios de avaliação que a administração escolhe para julgar o desempenho dos colaboradores terão muita influência sobre o comportamento deles. Dois exemplos podem ilustrar esta questão.
Em uma agência governamental de empregos, onde empregadores buscam colaboradores e colaboradores buscam colocação, os entrevistadores são avaliados pelo número de atendimentos que realizam. Consistentemente com a tese de que o critério de avaliação influencia o comportamento, os entrevistadores enfatizam o número de entrevistas conduzidas, e não a colocação dos candidatos nas varas de emprego.
Um consultor especializado em pesquisa sobre o trabalho da polícia percebem que, em uma comunidade, os policiais chegavam para trabalhar, entravam nas viaturas e ficavam dando voltas pela principal avenida da cidade durante todo o turno. Obviamente, este tráfego incessante pouco tem a ver com o bom trabalho de policiamento, mas tal comportamento tornou facilmente compreensível quando o consultor descobriu que prefeitura utilizava a quilometragem das viaturas policiais como base para avaliar a eficácia do trabalho da instituição.
Estes exemplos demonstram a importância dos critérios na avaliação de desempenho. E isto, evidentemente, leva à seguinte questão: o que a administração deve avaliar? As três categorias de critérios mais comuns são os resultados individuais da tarefa, os comportamentos e os traços.
Resultados individuais da tarefa
Se os fins justificam os meios, os executivos devem avaliar os resultados das tarefas dos colaboradores. Utilizando este critério, o gerente de uma fábrica seria valiado com base em aspectos como volume de produção, quantidade de resíduos e custo unitário de produção. Um vendedor seria avaliado pelo volume geral de vendas de seu território, o aumento da receita de vendas e o número de novos clientes.
Comportamentos
Em muitas situações, é difícil identificar resultados específicos que possam ser atribuídos diretamente às ações de um colaborador. Isto é particularmente verdadeiro para os colaboradores administrativos ou aqueles cujas atribuições são parte intrínseca de um esforço de grupo. neste último caso, o desempenho do grupo pode ser prontamente avaliado, mas pode ser difícil, ou até impossível, determinar a contribuição de cada colaborador. Nestas circunstâncias, não é raro que os executivos avaliem o comportamento dos colaboradores. Usando os exemplos citados, no caso do gerente de fábrica, os comportamentos avaliados poderiam incluir a rapidez na entrega dos relatórios mensais ou o seu estilo de liderança. No caso do vendedor, poderia-se avaliar o número de contatos feitos por dia ou o número de dias livres por motivo de saúde usados no ano.
Repare que estes comportamentos não precisam estar diretamente relacionados à produtividade individual. Ajudar os outros, fazer sugestões para melhorias e oferecer-se voluntariamente para atribuições extraordinárias são ações que tornam os grupos de trabalho e as organizações mais eficazes. Desta forma, a inclusão de fatores subjetivos ou contextuais em uma avaliação de desempenho - desde que tais fatores contribuam para a eficácia da organização - não apenas faz sentido como pode também melhorar a coordenação, o trabalho de equipe, a cooperação e o desempenho geral da organização.
A categoria mais fraca de critérios, embora ainda seja amplamente utilizada pelas organizações, é a dos traços individuais. É dito que esta categoria é a mais fraca, em comparação com as duas anteriores, porque está mais distante do desempenho real no trabalho. Traços como demonstrar uma boa atitude, mostrar confiança, ser confiável, parecer ocupado ou possuir riqueza de experiências podem ou não estar relacionados com resultados positivos no trabalho, mas todos sabem que estes aspectos são frequentemente utilizados nas organizações como critérios de avaliação de desempenho.
Quem deve fazer a avaliação?
Quem deve avaliar o desempenho dos colaboradores? A resposta mais óbvia seria o chefe imediato. Tradicionalmente, a autoridade de um executivo inclui a avaliação do desempenho de seus subordinados. A lógica que sustenta esta tradição parece ser a que, já que o executivo é o responsável pelo desempenho de seus colaboradores, é que ele quem deve fazer tal avaliação. Mas esta lógica pode não estar correta. Outras pessoas podem estar mais habilitadas para realizar melhor esta tarefa.
Superior imediato
O chefe imediato do colaborador costumava ser a fonte mais comum de avaliação de desempenho, mas isto não acontece mais, principalmente por causa das sérias limitações deste método. Muitos chefes não se sentem qualificados para avaliar as contribuições específicas de cada um de seus colaboradores. Outros não querem a sensação de responsabilidade sobre a carreira dos subordinados. Além disto, como muitas organizações utilizam equipes autogerenciadas, telecomutação e outras ferramentas organizacionais que distanciam os chefes dos subordinados, o superior imediato de um colaborador pode não ser o juiz mais confiável para avaliar o desempenho dele.
Colegas
As avaliações feitas pelos colegas constituem uma das fontes mais confiáveis de julgamento. Por que? Primeiro porque os colegas estão perto da ação. As interações diárias oferecem uma visão abrangente do desempenho de um funcionário. Segundo, utilizar os colegas como juízes resulta em diversos julgamentos independes. Um chefe pode oferecer uma única avaliação, mas os colegas oferecem múltiplas avaliações. E a média entre as diversas avaliações geralmente é mais confiável do que apenas um julgamento individual. Por outro lado, os aspectos negativos disto podem ser a indisposição para julgar o trabalho de um colega e os vieses resultantes das relações de amizade ou de animosidade.
Auto-avaliação
Fazer com que os colaboradores avaliem o próprio desempenho é consistente com valores como o autogerenciamento e autonomia deles. A auto-avaliação é bem recebida pelos colaboradores. Este processo costuma atenuar a postura defensiva em relação à avaliação e é um veículo excelente para estimular as discussões sobre o desempenho no trabalho entre colaboradores e seus superiores. Isto explica a sua crescente popularidade. Uma pesquisa recente revelou que atualmente cerca de metade dos executivos e cinquenta e três por cento dos colaboradores participam diretamente de seus processos de avaliação.
Contudo, como se pode imaginar, este processo sofre com o risco de vieses autocondescendentes e superestimados. Além disto, a auto-avaliação raramente concorda com a avaliação dos superiores. POr causa destas sérias desvantagens, a autoavaliação é mais indicada para propósitos de desenvolvimento do que de avaliação, ou combinada com outros métodos para reduzir as margens de erros.
Subordinados imediatos
Uma quarta fonte de julgamento são os subordinados imediatos de um chefe. Seus defensores argumentam que levar em conta estas opiniões é consistente co as recentes tendências de valorização da honestidade, da transparência e da autonomia dos colaboradores.
As avaliações feitas pelos subordinados imediatos podem oferecer informações precisas e detalhadas sobre o comportamento do administrador, pois os avaliadores estão em contato frequente com o avaliado. O problema óbvio deste sistema é o medo de represálias em virtude de avaliação negativa dada ao chefe. Por este motivo, a garantia de anonimato é crucial para que este tipo de avaliação seja preciso.
Avaliações de trezentos e sessenta graus
A última abordagem para julgar o desempenho é a avaliação trezentos e sessenta graus. Ela fornece um feedback acerca do desempenho dado por todos aqueles que formam o círculo de contatos diários do colaborador, desde o pessoal da correspondência até os chefes e colegas. o número de avaliações pode ir de apenas três ou quatro e chegar a té mais de vinte e cinco; na maioria das organizações, este número fica entre cinco e dez por colaborador.
Uma pesquisa recente indica que cerca de vinte e um por cento das organizações norte-americanas estão utilizando este tipo de programa. Entre as empresas que adotaram esta abordagem estão a Alcoa, a Du Pont, a Levi Strauss, a Honeywell, a UPS, a Sprint, a Amoco, a AT&T e a W.L. Gore & Associates.
Qual o atrativo das avaliações de trezentos e sessenta graus? Elas se inserem bem nas organizações que adotam equipe s de trabalho, envolvimento dos colaboradores e programas de qualidade total. Ao contar com o feedback de colegas, clientes e subordinados, estas organizações esperam dar a cada indivíduo um sentimento maior de participação no processo de revisão e obter uma leitura mais precisa do desempenho dos colaboradores. Em relação a este último ponto, as avaliações de trezentos e sessenta graus são consistentes com as evidências de que o desempenho deles varia de acordo com o contexto e que as pessoas se comportam de maneira diversa com diferentes interlocutores. O uso de diversas fontes, portanto, traz uma possibilidade maior de conseguir capturar todos os aspectos do comportamento.
As evidências sobre a eficácia das avaliações de trezentos e sessenta graus são controversas. Este método oferece aos colaboradores uma perspectiva mas ampla de seu próprio desempenho. Mas também pode ser mal utilizado. Por exemplo, algumas organizações, por questão de economia, não treinam os avaliadores sobre como fazer críticas construtivas. Outros problemas incluem a permissão para o colaborador escolher os colegas e subordinados que farão a avaliação, o que pode influir nos resultados; e a dificuldade de conciliar as possíveis contradições entre os grupos de avaliação.
Métodos de avaliação de desempenho
Pergunta-se: como se avalia o desempenho de um colaborador? Ou seja, quais são as técnicas específicas para esta avaliação? Esta seção examina os principais métodos de avaliação de desempenho.
Relatórios escritos
Provavelmente, o método mais simples de avaliação é fazer um relatório descrevendo os pontos fortes e fracos do colaborador, seu desempenho anterior, seu potencial e sugestões para aperfeiçoamentos. O relatório escrito não requer formulários complexos nem treinamento intenso, mas os resultados geralmente refletem a habilidade de quem o escreveu. Uma avaliação pode ser boa ou má graças tanto às competências de escrita do avaliador como ao nível real do desempenho da pessoa que é avaliada.
Incidentes críticos
Os incidentes críticos focam a atenção do avaliador naqueles comportamentos que são o divisor de águas entre a realização eficaz ou ineficaz de um trabalho. O avaliador descreve, por escrito, as coisas feitas pelo colaborador que foram especialmente eficazes ou ineficazes. A questão aqui é que são citados apenas comportamentos específicos, o que exclui traços de personalidade vagamente definidos. Uma lista de incidentes críticos oferece um rico conjunto de exemplos para mostrar ao colaborador quais são os comportamentos desejáveis e quais são os que precisam ser melhorados.
Escalas gráficas de mensuração
Um dos métodos mais antigos e populares de avaliação é o uso das escalas gra´ficas de mensuração. Neste método, lista-se uma série de fatores de desempenho, como qualidade e quantidade do trabalho, profundidade do conhecimento, cooperação, lealdade, comparecimento, honestidade e iniciativa. O avaliador examina a lista e classifica o colaborador em cada fator, de acordo com uma escala incremental. As escalas geralmente têm cinco pontos e um fator como conhecimento da tarefa pode receber de um ( pouco informado sobre as suas atribuições ) a até cinco pontos ( total mestria em relação a todas as fases da tarefa ).
Por que este método é tão popular? Embora não produza informações tão aprofundadas quanto as do relatório escrito e as dos incidentes críticos, ele permite elaboração e administração rápidas, além de análise e comparação quantitativas.
Escalas de mensuração com âncora comportamental
As escalas de mensuração com âncora comportamental combinam com os principais elementos dos incidentes críticos e da abordagem das escalas gra´ficas de mensuração. O avaliador dá notas ao colaborador com base em uma série de itens, mas a pontuação reflete o comportamento real no trabalho, e não descrições ou traços gerais.
Esta escala identifica comportamentos específicos, observáveis e mensuráveis relativos ao trabalho. É possível colher exemplos de comportamentos relacionados ao trabalho e de dimensões do desempenho pedindo aos participantes que deem descrições específicas de comportamentos eficazes e ineficazes para cada dimensão do desempenho. Estes exemplos comportamentais são, então, traduzidos em uma série de dimensões de desempenho, cada uma com diversos níveis. O resultado deste processo são descrições comportamentais, como antecipa, planeja, executa, resolve problemas imediatos, cumpre ordens e enfrenta situações de emergência.
Comparações multipessoais
As comparações multipessoais avaliam o desempenho de um indivíduo em comparação com o desempenho de uma ou mais pessoas. É um instrumento de medição mais relativo que absoluto. as duas comparações mais populares são a classificação por grupo e a classificação individual.
A classificação por grupo requer que o avaliador coloque cada funcionário dentro de uma determinada faixa, como entre os primeiros vinte por cento ou entre os segundos vinte por cento. Esta método é frequentemente utilizado quando se recomendam estudantes para cursos de pós-graduação. os avaliadores perguntam se o estudante está entre os cinco por cento melhores da classe, os cinco por cento seguintes, os quinze por cento seguintes, e assim por diante. Quando utilizado pelos gerentes para avaliar seus colaboradores, eles avaliam todos os subordinados. Por isto, se a classificação cobre vinte colaboradores apenas quatro podem estar nos primeiros vinte por cento e, evidentemente, quatro terão de ficar entre os últimos vinte por cento.
A classificação individual ordena os colaboradores do melhor ao pior. Se um executivo precisa avaliar trinta empregados, esta abordagem assume que a diferença existente entre o primeiro e o segundo colocado será a mesma existente entre o vigésimo-primeiro e o vigésimo-segundo. Ainda que alguns deles fiquem bem próximos entre si, este método não permite o empate. O resultado é uma classificação clara dos empregados, indo do melhor desempenho até o pior.
Os métodos de comparações multipessoais podem ser combinados entre si para a obtenção de resultados tanto no padrão absoluto como no relativo. Por exemplo, estudos recentes realizados nas universidades da Ivy League revelaram fortes evidências de inflação nas notas. Em anos recentes, quarenta e seis por cento de todas as notas dos estudantes de Harvard foi A. Em Princeton, quarenta e três por cento das notas de todos os estudantes foram A. Com apenas doze por cento com notas B. Um meio para estes universitários lidarem com o problema seria solicitar aos professores que incluíssem, além da letra representando a nova absoluta, dados relacionados com o tamanho da classe e uma classificação geral. Assim, um empregador potencial ou uma escola graduada poderiam olhar para dois estudantes que receberam A no curso de geologia física e tecer diferentes conclusões sobre cada um poque ao lado de cada nota estará registrado que se trata do segundo colocado de um total de vinte e seis, enquanto ao lado da nota de outra estará décimo-quarto entre trinta. Obviamente, o primeiro estudante se saiu melhor do que o segundo.
Sugestões para a melhoria das avaliações de desempenho
O processo de avaliação de desempenho é um campo potencial de problemas. Por exemplo, os avaliadores podem cometer erros como o efeito de halo, leniência ou similaridade, ou utilizar o processo com propósito políticos. Eles podem, inconscientemente, superestimar a avaliação ( leniência positiva ), subestimar o desempenho ( leniência negativa ) ou permitir que o julgamento de uma característica afete indevidamente o julgamento de outra ( o efeito de halo ). Alguns avaliadores tornam seus julgamentos tendenciosos por favorecer, inconscientemente, pessoas que têm qualidades ou traços semelhantes ao seus ( erro de similaridade ). E, evidentemente, existem aqueles que veem o processo de avaliação como uma oportunidade política para abertamente recompensar ou punir colaboradores. Embora não existam salvaguardas que garantam a precisão das avaliações, as sugestões a seguir podem ajudar significativamente a tornar o processo mais objetivo e justo.
Enfatizar mais os comportamentos do que os traços
Muitos dos traços frequentemente considerados relevantes para o desempenho podem não ter qualquer relação com a prática do trabalho. Por exemplo, traços como lealdade, iniciativa, coragem, confiabilidade e auto-expressão são intuitivamente vistos como características desejáveis nos colaboradores, mas a questão relevante é a seguinte: os indivíduos que possuem tais traços apresentam realmente um desempenho melhor? Não é fácil responder a esta pergunta: Sabe-se que há colaboradores com tais traços como lealdade e iniciativa, mas não existem evidências de que certos traços sejam sinônimo de bom desempenho em uma grande gama de funções.
Outro ponto fraco da avaliação de traços é o julgamento em si. O que é lealdade? Quando um colaborador pode ser considerado confiável? O que é lealdade para um pode não ser para outro. Portanto, os traços apresentam dificuldade de raramente conquistarem unanimidade de opiniões.
Documentar para a melhoria das avaliações de desempenho
Os diários ajudam os avaliadores a organizar melhor as informações em sua memória. As evidências indicam que, com a manutenção de um diário dos incidentes críticos de cada colaborador, as avaliações tendem a ser mais precisas e menos propensas a erros de interpretação. Os diários costumam reduzir, por exemplo, os erros de leniência e de halo porque mantêm o foco do avaliador nos comportamentos relacionados ao desempenho, e não nos traços do colaborador.
Utilizar múltiplos avaliadores
À medida que cresce o número de avaliadores, aumenta a probabilidade de se obter informações mais precisas. Se os erros de avaliação tendem a seguir uma curva normal, um aumento do número de avaliadores vai provocar uma concentração da maioria no meio. Este tipo de avaliação é utilizado em competições desportivas como saltos ornamentais ou ginástica. Um conjunto de avaliadores julga as apresentações, a nota mais alta e a mais baixa são descartadas e a pontuação final resulta da soma das notas dos outros juízes. A lógica dos múltiplos avaliadores também se aplica às organizações.
Se um colaborador que tem dez supervisores é considerado excelente por nove deles e fraco pelo restante, esta última avaliação pode ser descartada. Portanto, ao movimentar o colaborador pela organização para que obtenha diferentes avaliações, ou ao utilizar diversos avaliadores ( como no método da avaliação trezentos e sessenta graus ), é maior a probabilidade de se obter avaliações mais válidas e confiáveis.
Avaliar seletivamente
Os avaliadores só devem fazer julgamentos nas áreas em que tenham bom conhecimento. Quando isto acontece, a concordância dos julgamentos aumenta e o processo da avaliação se torna mais válido. Esta abordagem também reconhece que os diferentes níveis organizacionais oferecem orientações diversas para os avaliadores e os observam em diferentes contextos. De maneira geral, portanto, recomenda-se que os avaliadores estejam o mais próximo possível do avaliado, em termos de nível operacional. Quanto maior esta distância, menores as oportunidades de o avaliador observar o comportamento do avaliado e, portanto, maior a probabilidade de que erros sejam cometidos.
Treinar os avaliadores
Se não é possível encontrar bons avaliadores, a alternativa é criá-los. Há evidências substanciais de que os avaliadores treinados se tornam juízes mais eficazes.
Erros comuns, como efeitos de halo e leniência, foram minimizados ou eliminados em workshops nos quais os executivos praticaram a observação e o julgamento de comportamentos. Estes workshops geralmente duram de um a três dias, embora nem sempre seja necessário alocar muitas horas de treinamento. Na literatura, cita-se um caso em que os efeitos de halo e leniência foram reduzidos imediatamente após os avaliadores terem participado de sessões de apenas cinco minutos de treinamento explanatório. Mas os efeitos do treinamento parecem diminuir com o passar do tempo, Isto sugere a necessidade de atualizações regulares.
Oferecer aos colaboradores um processo legal
O conceito de processo legal pode ser aplicado na avaliação para aumentar a percepção de que os colaboradores estão sendo tratados com justiça. Três aspectos caracterizam os sistemas de processos legais:
1) As pessoas são informadas adequadamente sobre o que se espera delas;
2) Qualquer evidência de violação é divulgada de maneira justa, para que todos os envolvidos possam se manifestar; e
3) A decisão final é baseada nas evidências e livre de tendências.
Existem muitas indicações de que este sistema não costuma ser respeitado nas avaliações, pois os colaboradores recebem feedback insuficiente e eventual acerca de seu desempenho, o que eles dá pouca chance de contribuir para o processo de avaliação, além dos conhecidos vieses introduzidos nos julgamentos. Quando o processo legal faz parte do sistema de avaliação, os colaboradores manifestam reações positivas a ele, percebem os resultados da avaliação como mais precisos e mostram crescente intenção de permanecer na organização.
Oferecendo feedback do desempenho
Para muitos executivos, poucas atividades são tão desagradáveis quanto proporcionar feedback de desempenho aos colaboradores. Na realidade, a menos que sejam pressionados pela política e por controles organizacionais, a maioria prefere ignorar esta responsabilidade.
Por que existe esta relutância? parece haver pelo menos três razões. A primeira é que os executivos se sentem desconfortáveis ao discutir um desempenho fraco diretamente com o colaborador. Como quase todo colaborador pode apresentar resistência à melhoria em algumas áreas, os executivos temem um confronto quando apresentam um feedback negativo. Isto parece se aplicar até mesmo a casos em que as pessoas apresentam um feedback negativo para um computador! Bill Gates conta que a Microsoft realizou um projeto em que pedia às pessoas que avaliassem suas experiências com um computador. "Quando o computador com o qual a pessoa havia trabalhado pedia a ela que avaliasse o desempenho dele, as respostas tendiam a ser positivas. Mas quando um segundo computador fazia a mesma pergunta, as pessoas se mostravam muito mais críticas em relação à máquina com o qual haviam trabalhado. A relutância em criticar o primeiro computador na cara dele, sugere que havia uma preocupação em não ferir seus sentimentos, mesmo sabendo tratar-se apenas de uma máquina. Segundo, muitos colaboradores se colocam na defensiva quando seus pontos fracos são apontados. Em vez aceitar o feedback como construtivo e fundamental para a melhoria do desempenho, eles desafiam a avaliação criticando o executivo ou colocando a culpa em outra pessoa. Uma pesquisa, realizada com cento e cinquenta e um gerentes da área na Filadélfia, revelou que noventa e oito por cento deles enfrentaram algum tipo de agressão depois de oferecer feedback negativo aos subordinados.
Por último, os colaboradores costumam superestimar o próprio desempenho. Estatisticamente falando, metade da força de trabalho é composta por pessoas com desempenhos abaixo da média. Mas as evidências sugerem que a maioria dos colaboradores se considera com um nível de desempenho em torno do septuagésimo-quinto percentil. Assim, mesmo diante de uma avaliação positiva, os colaboradores tendem a não considerá-la suficientemente boa.
A solução para este problema não é ignorar o feedback, mas treinar os executivos para que saibam conduzir sessões construtivas de avaliação. Uma avaliação eficaz - aquela em que o colaborador percebe o julgamento como justo, percebe a sinceridade do chefe e o clima como construtivo - pode resultar na elevação do moral do colaborador, com a indicação das áreas de seu desempenho que precisam ser melhoradas e com o colaborador determinado a corrigir suas deficiências. Além disto, a revisão de desempenho deve ser programada para ser mais uma atividade de aconselhamento do que de julgamento. Isto pode ser obtido quando se permite que a revisão evolua a partir da auto-avaliação do colaborador.
O que dizer da avaliação de desempenho de grupos?
Os conceitos de avaliação de desempenho foram desenvolvidos quase exclusivamente com foco em colaboradores individuais. Isto reflete a crença tradicional de que os indivíduos são as peças fundamentais na construção das organizações. Mas, cada vez mais as organizações estão se reestruturando em torno do trabalho em equipe. Como deve ser avaliado o desempenho nestas organizações? Oferece-se a seguir quatro sugestões para a elaboração de um sistema que apoie e aperfeiçoe o desenvolvimento das equipes.
1) Vincular os resultados da equipe às metas da organização. É importante encontrar medidas que se apliquem às metas importantes que a equipe deve atingir.
2) Começar com os clientes da equipe e o processo de trabalho que a equipe adora para satisfazer as necessidades destes clientes. O produto final recebido pelo cliente pode ser avaliado em termos da expectativa dele. As transações entre equipes podem ser avaliadas em termos de entrega e qualidade. Os passos do processo podem ser avaliados em termos de desperdício e ciclo de tempo.
3) Medir o desempenho tanto da equipe quanto do indivíduo. Definir os papeis de cada membro da equipe em termos das realizações que apoiem o processo de trabalho do grupo. Depois, avalie a contribuição de cada um e o desempenho geral da equipe. Lembrar que as habilidades individuais são necessárias para o sucesso da equipe, mas não suficientes para o bom desempenho do grupo.
4) Treine a equipe para criar suas próprias medidas. Fazer com que a equipe defina seus objetivos e as metas de cada membro assegura que todos compreendam seus papéis e ajuda o grupo a se desenvolver como uma unidade coesa.
Práticas internacionais de recursos humanos: questões relacionadas
Muitas das políticas e das práticas de recursos humanos têm sido modificadas para refletir diferenças entre sociedades. para ilustrar este ponto, serão examinados sucintamente o problema da seleção de executivos para missões no exterior e a importância da avaliação de desempenho em diferentes culturas.
Seleção
Um estudo recente com trezentas grandes organizações em vinte e dois países demonstrou que as práticas de seleção diferem de uma nação para outra. Foram encontrados, contudo, alguns procedimentos comuns. Por exemplo, o uso das qualificações educacionais na triagem dos candidatos parece ser uma prática universal. No mais, cada país tende a enfatizar diferentes técnicas de seleção. As entrevistas estruturadas, por exemplo, são comuns em alguns em alguns países e simplesmente inexistem em outros. Segundo os autores do estudo, certas culturas parecem considerar este tipo de entrevista antiético em vista de crenças acerca de como uma interação interpessoal deve ser conduzida ou sobre até que ponto se deve confiar no julgamento do entrevistador.
Este estudo, ao lado de pesquisas mais recentes, revela que não há práticas de seleção universalmente aceitas. Por isto, as organizações globalizadas que tentaram padronizar seus métodos de seleção encontraram resistências nos diferentes países. As políticas e práticas de recursos humanos precisam ser adaptadas para refletir as normas culturais e os valores sociais, bem como as diferenças legais e econômicas entre as nações.
Avaliação de desempenho
Foram examinados previamente o papel que a avaliação de desempenho representa para a motivação e o comportamento. Deve-se tomar muito cuidado, contudo, ao fazer generalizações multiculturais. Por que? Porque muitas culturas não se preocupam especificamente com a avaliação de desempenho, ou o fazem de maneira distinta daquilo que acontece, por exemplo, nos EUA ou no Canadá.
A seguir, serão examinado quatro dimensões culturais: individualismo / coletivismo, relação pessoal com o ambiente, orientação temporal e foco de responsabilidade.
Culturas individualistas, como a dos EUA, enfatizam sistemas formais de avaliação de desempenho em detrimento dos sistemas informais. Elas defendem, por exemplo, o uso de avaliações escritas a intervalos regulares, cujos resultados são compartilhados com os colaboradores e servem de base para a determinação de recompensas. Por outro lado, as culturas coletivistas, dominantes na Ásia e em parte da América Latina, são caracterizadas por sistemas mais informais - que menosprezam o feedback escrito e desvinculam a alocação de recompensas das avaliações de desempenho. A Fujitsu, gigante japonesa de tecnologia, por exemplo, introduziu um sistema formal de avaliação com base no desempenho em meados da década de noventa. Recentemente, contudo, a organização abandonou o sistema reconhecido que ele não deu certo porque não se ajustou à cultura organizacional japonesa ( coletivista ).
As empresas norte-americanas e canadenses delegam aos indivíduos a responsabilidade por suas ações porque as pessoas destes países acreditam que podem dominar seu ambiente. No Oriente Médio, por outro lado, a avaliações de desempenho não são amplamente utilizadas, já que naqueles países os executivos acreditam que as pessoas são dominadas pelo ambiente.
Alguns países, como os EUA, possuem uma orientação de curto prazo. As avaliações de desempenho tendem a ser frequentes neste tipo de cultura - são realizadas, pelo menos, uma vez ao ano. No Japão, onde se pensa em prazos mais longos, as avaliações de desempenho podem ocorrer apenas uma vez a cada cinco ou a cada dez anos.
Israel valoriza muito mais as atividades de grupo do que os EUA ou o Canadá. Assim, enquanto os executivos norte-americanos enfatizam o indivíduo na avaliação de desempenho, seus colegas israelenses tendem a enfatizar o indivíduo na avaliação de desempenho, seus colegas israaelenses tendem a enfatizar as contribuições e o desempenho do grupo.
Administrando a diversidade nas organizações
David Morris e seu pai, Saul, fundaram a Habitat International em mil novecentos e oitenta e um. Sediada em Rossville, na Geórgia, a organização fabrica grama sintética em forma de carpete, para uso em áreas internas e externas. Desde o início, os Morris contrataram refugiados do Camboja, da Bósnia e do Laos, muitos dos quais nem falavam inglês. Quando um assistente social sugeriu, em mil novecentos e oitenta e quatro, que eles contratassem pessoas com deficiência mental, Saul vacilou. Conratar um portador de síndrome de Down, por exemplo, parecia muito arriscado. Mas David tinha outra opinião. Pediu ao pai que considerasse a ideia.
O primeiro grupo de oito portadores de deficiência mental chegou acompanhado de um responsável do serviço social e foi imediatamente trabalhar na seção de embalagens. Duas semanas mais tarde, conta Saul, alguns colaboradores goram procurá-lo para perguntar por que a empresa não encontrava mais pessoas como aquelas, que faziam seu trabalho com cuidado, orgulho e sempre sorrindo.
Atualmente, setenta e cinco por cento dos colaboradores da Habitar são portadores de algum tipo de deficiência. Pessoas que sofrem de esquizofrenia, por exemplo, trabalham com empilhadeiras, al lado de colaboradores portadores de autismo ou paralisia cerebral. Apesar disto, a equipe dos Morris faz bem tanto para seus colegas como para si próprios. Os portadores de deficiência ganharam auto-estima e se tornaram auto-suficientes o bastante para não depender da ajuda governamental, e os Morris aproveitaram os benefícios de uma força de trabalho dedicada e esforçada. "Temos praticamente zero de absenteísmo e uma rotatividade muito baixa", diz David.
O caso da Habitat International ilustra o papel que a seleção de colaboradores pode ter para amentar a diversidade. Mas os programas eficazes de diversidade vão muito além da simples contratação de ma força de trabalho diversificada. Eles incluem a administração de conflitos no ambiente de trabalho e daqueles próprios da vida e treinamento para a diversidade. Estas parecem ser características comuns às principais organizações que construíram uma reputação de líder da diversidade - organizações como Avon, McDonald's, Fannie Mae, PepsiCo, Xerox,. Safeway e Hilton Hotels.
Conflito entre a vida profissional e a vida pessoal
Nesta seção, será elaborado melhor o tema do equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal e as forças que vêm diluindo as fronteiras entre ambas - especialmente no que se refere ao que as organizações podem fazer para ajudar a resolver este conflitos.
O conflitos entre a vida profissional e pessoal começaram a chamar a atenção dos executivos na década de oitenta, principalmente por causa do aumento do número de mulheres com filhos que entravam no mercado de trabalho. Em resposta, a maioria das grandes organizações empreendeu ações no local de trabalho, acampamentos, horários flexíveis, emprego compartilhado, abonos para comparecimento na escola dos filhos, telecomputação e empregos de meio período. Mas as organizações logo perceberam que estes conflitos não são exclusivos das mulheres com filhos. Os colaboradores e as colaboradoras sem filhos também têm problemas. A carga de trabalho excessiva e a grande demanda por viagens a trabalho, por exemplo, crescentemente dificultam a ajuste entre as demandas profissionais e as responsabilidades pessoais para muitos colaboradores. Um estudo da Universidade de Harvard, por exemplo, revelou que oitenta e dois por cento dos homens com idade entre e vinte e trinta e nove anos consideravam os programas amigáveis para as famílias o critério mais importante na escolha de um emprego. Mesmo aqueles colaboradores que parecem dar conta de tudo estão começando a sentir culpa ou estresse.
O ambiente de trabalho está se modificando progressivamente para acomodar as diferentes necessidades de uma força de trabalho diversificada. Isto inclui a oferta de vários tipos de esquemas de horário de trabalho e de benefícios que lhes deem maior flexibilidade e mais oportunidade de equilibrar a vida profissional e a pessoal. Os funcionários dos escritórios centrais da rede varejista Eddie Bauer, por exemplo, têm horários flexíveis, e um amplo cardápio de serviços à sua disposição, como entrega e recolhimento de lavanderia, caixas eletrônicos, uma academia de ginástica com personal trainers, vacinação contra gripe, reuniões dos vigilantes do peso e seminários sobre finanças.
Pesquisas recentes sobre o assuntos trouxeram novas informações sobre o que funciona e quando. Por exemplo, as evidências indicam que as pressões de tempo não são o problema principal. O que importa é a interferência psicológicas da vida profissional na vida familiar, e vice-versa. As pessoas se preocupam com a família durante o trabalho e pensam no trabalho quando estão em casa. Assim, o pai pode estar fisicamente presente à mesa do jantar, mas sua mente está longe. Isto sugere que as organizações não devem se preocupar tanto com a questão dos horários de trabalho, mas sim em ajudar seus colaboradores a segmentar melhor suas vidas. manter cargas de trabalho razoáveis, diminuir o número de viagens de negócios e oferecer creche de qualidade na organização são algumas das práticas que podem auxiliar. Além disto, descobriu-se que as pessoas diferem em suas preferências quanto às opções de benefícios, o que não é surpreendente. Alguns preferem iniciativas da empresa que separem melhor trabalho de suas vidas pessoais. Outras, que se facilite esta integração. Por exemplo, os horários flexíveis atendem ao primeiro grupo, pois o colaborador pode escolher o horário menos conflitante com seus afazeres pessoais. Por outro lado, a creche ajuda na integração por diluir as barreiras entre o trabalho e as responsabilidades familiares. Os adeptos da segmentação preferem iniciativas como horários flexíveis, compartilhamento de tarefas e trabalho em período parcial. Aqueles que preferem a integração respondem mais positivamente a iniciativa como creches, academias de ginásticaa e atividades de lazer como os familiares.
Treinamento para a diversidade
O ponto central da maioria dos programas para a diversidade é o treinamento. Por exemplo, uma pesquisa recente revelou que, entre as empresas que adotam qualquer iniciativa deste tipo, noventa e três por cento utilizam o treinamento como parte do programa. Os programas de treinamento para a diversidade são geralmente voltados para o aumento da consciência e para o exame dos estereótipos. Os participantes aprendem a valorizar as diferenças individuais, aumentam sua compreensão multicultural e confrontam esterótipos. Na atual economia globalizada, e após os ataques terroristas de onze de setembro, o treinamento para a diversidade é fundamental para incrementar a cooperação entre equipes multifuncionais, facilitar o aprendizado dos grupos e reduzir atritos culturais.
Um programa típico dura entre meio dia até três dias e inclui exercícios de dramatização, palestras, discussões e experiências em grupos. Um exercício de treinamento na Hartford Insurance que buscava aumentar a sensibilidade para questão do envelhecimento, por exemplo, colocou quatro perguntas para os participantes:
1) Se você não soubesse a sua idade, quanto anos acha que teria? Em outras palavras, qual a idade que você sente ter?
2) Quanto eu tinha dezoito anos de idade, achava que a meia-idade começava aos...................................
3) Hoje, acredito que a meia-idade começa aos..........................................................................................
4) Qual seria sua primeira reação se alguém se referisse a você como um funcionário mais velho?
As respostas foram estão utilizadas para a análise dos estereótipos relacionados ao envelhecimento. Em outro programa que visava a melhorar a consciência em relação ao poder dos estereótipos, cada participante devei fazer uma redação anônima, detalhando todos os estereótipos que eles relacionavam a grupos - mulheres, cristão renascidos, negros, homossexuais, latinos ou homens. Pedia-se também aos participantes que explicassem as causas dos problemas surgidos na convivências com determinados grupos no passado. Com base nas respostas, foram convidados palestrantes para falar sobre cada um destes estereótipos. Em seguida, foi aberta uma ampla discussão sobre o tema.
Referência
Robbins, Stephen P., 1943 - Comportamento organizacional ; tradução técnica Reynaldo Marcondes - 11ª edição - São Paulo : Pearson Prentice Hall, 2005. ( pp. 397 - 420 ) .
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