O que é possível aprender com os administradores dos Estados Unidos da América ( EUA )? - era a pergunta feita em todo o mundo nos anos setenta. Na década seguinte chegou a hora de perguntar: o que os administradores norte-americanos podem aprender com os outros administradores do mundo livre e especialmente com os administradores da Europa Oriental e do Japão? Isso porque a Europa e o Japão tinham desde aquela época a vantagem administrativa e gerencial em muitas áreas que os norte-americanos costumavam considerar os pontos fortes ou até monopólio dos EUA.
Em primeiro lugar, os gestores estrangeiros exigem cada vez mais responsabilidade por parte dos seus funcionários em todos os níveis, até o operário menos qualificado da fábrica. Eles estão pondo para funcionar a tremenda melhora na educação e na qualificação da força de trabalho que conseguiram realizar no século vinte. Os japoneses são famosos por seus círculos de qualidade e seu aprendizado contínuo. Empregados de todos os níveis reúnem-se regularmente, podendo ser uma vez por semana, mas mais comumente duas vezes por mês, para discutir a questão: o que é possível fazer para melhorar o que já está sendo feito? Na Alemanha, um trabalhador mais antigo e altamente qualificado, conhecido como Meister, atua mais como professor, assistente e estabelecedor de padrões do que como supervisor e chefe.
Segundo, gestores estrangeiros analisaram e definiram suas políticas de benefícios com mais vagar e cuidado. Nos EUA, os benefícios são agora tão amplos como em qualquer outro país, ou seja, eles correspondem a cerca de quarenta centavos de dólar para cada dólar pago em salários em dinheiro. Mas, nos EUA, muitos benefícios não beneficiam o empregado individualmente. Em muitas famílias, por exemplo, marido e mulher são descontados do prêmio da apólice de seguro-saúde familiar em seu trabalho, muito embora uma única apólice bastaria. E são pagas todas as contribuições previdenciárias para a trabalhadora casada, muito embora, no sistema norte-americano de seguridade social, as mulheres casadas que trabalham talvez jamais venham a ver um centavo do dinheiro das contribuições que pagaram.
Em contraste, diretorias executivas estrangeiras, em especial as do Japão e da Alemanha, estruturam os benefícios de acordo com as necessidades dos recebedores. Os japoneses, por exemplo, reservam dinheiro de dote para mulheres jovens solteiras, enquanto dão uma ajuda de custo para moradia para homens na faixa dos trinta e poucos anos, que são casados e têm filhos. Na Inglaterra, a mulher casada que trabalha pode optar por não pagar boa parte do seguro por velhice se seu marido já paga o seguro para o casal em seu emprego.
Terceiro, gestores estrangeiros levam o marketing a sério. Na maioria das empresas norte-americanas, marketing ainda significa nada mais vender sistematicamente. Os não-americanos, hoje, absorveram mais plenamente o verdadeiro significado do termo marketing: saber o que tem valor para o cliente.
Gestores americanos podem aprender com a maneira como os não-americanos olham para seus produtos, sua tecnologia e suas estratégias de pondo de vista do mercado, não o contrário. Cada vez mais, os não-americanos estão pensando em termos de estrutura de mercado, tentando definir nichos de mercado específicos para seus produtos e projetando seus negócios com uma estratégia de marketing em mente. As companhias automobilísticas japonesas são apenas um exemplo. Poucas companhias são tão atentas ao mercado quanto os empresários das áreas de alta tecnologia e de alta moda do norte da Itália.
Não é correto, como costuma ser dito com tanta frequência nos EUA, que as empresas japonesas e da Europa Ocidental não priorizam o lucro. Na verdade, o retorno sobre o ativo total é visivelmente maior hoje em grande número de empresas estrangeiras do que nos EUA, especialmente se o lucro for ajustado pela taxa de inflação. Mas o gestor não-americano tem cada vez mais aprendido a dizer: "É meu trabalho obter um lucro adequado daquilo que o mercado quer comprar.". De modo geral, os norte-americanos ainda tentam dizer os EUA: "Qual é o nosso produto de maior margem de lucro? Vamos tentar vendê-lo e vender bastante.".
Por falar nisto, quando um gestor não-americano diz "mercado", ele tende a pensar em termos de economia mundial. Pouquíssimas companhias japonesas dependem fortemente das exportações, na realidade. E, no entanto, é rara a empresa japonesa que não começa pela economia mundial em seu marketing, mesmo que suas vendas se deem predominantemente no mercado doméstico.
Quarto, diretorias executivas estrangeiras baseiam suas estratégias de marketing e de inovação no sistemático e deliberado abandono do velho, do antiquado e o obsoleto. Em todos os planos de negócio de importantes empresas estrangeiras que Peter F. Drucker dizia ter visto nos seus últimos anos de vida - japonesas, alemãs, francesas, entre outras - a primeira pergunta não era "O que faremos de novo?". A primeira pergunta era: "Quais são as coisas que vamos abandonar?". Com isso, os recursos ficam disponíveis para inovação, novos produtos, novos mercados. Em um número excessivamente grande de companhias norte-americanas, os recursos mais produtivos ficam presos na defesa do passado.
Quinto, diretorias executivas não-americanas mantêm separadas e distintas as áreas em que a medição apropriada são os resultados no curso prazo e as áreas cujos resultados devem ser medidos em períodos mais longos, tais como inovação, desenvolvimento de produto, lançamento de produto e desenvolvimento de gestores. A demonstração de resultados trimestral é levada tão a sério em Tóquio e Osaka quanto em Nova Iorque e Chicago; e, como o influente papel que os bancos desempenham na administração de companhias alemãs, muito provavelmente a demonstração de resultados trimestral é levada mais a sério em Frankfurt do que nos EUA. Mas, fora dos EUA, a demonstração de resultados trimestral está ficando progressivamente restrita aos cerca de noventa por cento do orçamento relacionados com operações e com o curto prazo.
Há um segundo orçamento, geralmente de não mais que alguns por cento do total, que trata daquelas áreas em que os dispêndios precisam ser mantidos durante um longo período até que obtenham algum resultado. Ao separar os orçamentos operacionais de curto prazo dos orçamentos relativos a investimento ou oportunidades, de mais longo prazo, as empresas não-americanas podem planejar-se para o longo prazo. Elas podem controlar os dispêndios no longo prazo e obter resultados para os esforços e investimentos de longo prazo.
Sexto, gestores de grandes companhias japonesas, alemãs e francesas se veem como ativos e líderes nacionais responsáveis pelo desenvolvimento de políticas adequadas, do interesse nacional. Um bom exemplo pode ser um grupo que foi visitar Peter F. Drucker em janeiro de mil novecentos e oitenta. Os presidentes executivos das quarenta maiores empresas japonesas o procuraram para discutir como o Japão deveria se ajustar às mudanças demográficas; a idade oficial de aposentadoria ainda era de cinquenta e cinco anos no Japão, enquanto a expectativa de vida estava na época próxima dos oitenta.
"Não queremos discutir com o senhor", teria dito o líder do grupo, "o que nós como integrantes de empresas japonesas deveríamos fazer. Nossa agenda é o que o Japão deveria fazer e quais seriam as melhores políticas a adotar no interesse nacional. Somente depois que tivermos analisado quais são as políticas certas para o país e as tivermos definido e divulgado é que pensaremos nas implicações para o setor empresarial e para as nossas empresas. Na verdade, devemos deixar de lado as discussões econômicas e só voltar a elas quando tivermos chegado à conclusão de quais são as políticas sociais certas e o que é melhor para os cidadãos japoneses e para o país como um todo. Quem, além dos líderes das grandes empresas japonesas, pode realmente examinar este problema de todos os aspectos? A quem mais pode o país efetivamente recorrer em busca de orientação e liderança numa mudança tão imensa quanto esta mudança na estrutura etária da nossa população?"
Qualquer executivo norte-americano que conheça a literatura ianque de administração dirá: "Que novidade há nisto? Faz uns trinta anos que sei disso tudo." Mas é justamente este o ponto. O que é possível prender dos gestores não-americanos não é o que fazer. O que é possível é aprender a fazer.
Cada uma destas seis práticas teve origem nos EUA. Cada uma delas, os não-americanos aprenderam com os norte-americanos nos trinta anos que foram aos EUA para descobrir o que é administrar.
Os círculos de qualidade para a obtenção de produtividade e melhora da qualidade, que hoje estão sendo propagandeados na indústria norte-americana como a mais recente e mais avançada inovação, foram levados ao Japão nas décadas de cinquenta e sessenta por três americanos: Edwards Deming e Joseph M. Juran ( ambos então da Universidade de Nova Iorque ) e A. V. Feigenbaun, da General Eletric ( GE ).
O Meister alemão tem raízes antiquíssimas, mas sua forma atual da década de cinquenta e da indisfarçada imitação da forma como a IBM, primeiro nos EUA e depois em suas subsidiárias europeias, havia reestruturado a função e o trabalho do supervisor de linha, convertendo-o da posição de chefe de seção ( foreman, em inglês ) para a de assistente e professor. Na verdade, o termo original, foreman, pode ser também traduzido como contramestre ou mestre de fábrica, refletindo a mesma acepção do Meister ou mestre alemão.
Os japoneses e alemães praticam, no marketing, aquilo que todo livro-texto norte-americano sobre marketing vem pregando nos últimos setenta anos. A distinção entre orçamento de curto e longo prazo remonta à DuPont e à General Motors Company ( GMC ) da década de vinte. Na verdade, cada uma destas práticas pode ser encontrada em qualquer livro de administração escrito no final da década de quarenta e início da década de cinquenta, incluindo o de autoria de Peter F. Drucker. Os norte-americanos não precisam aprender quais são as regras - os próprios norte-americanos as criaram. O que ainda é preciso, é colocar em prática, independente quem diz ter criado ou copiado. Outras informações podem ser obtidas no livro Os novos desafios dos executivos, de autoria de Peter F. Drucker.
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