Contrariamente a tudo que se lê sobre Taylor, ele não estava preocupado nem com os custos nem com os lucros. Sua preocupação era com o que hoje seria chamado de produtividade ( uma palavra desconhecida há cem anos ). Longe de ser um admirador da gestão, Taylor era extremamente crítico em relação a ela: "Noventa por cento de nossos problemas têm sido trazer os do lado da gestão para usa parcela do trabalho, e apenas dez por cento de nossos problemas vêm do lado do trabalhador.".
Em seu depoimento, ele não hesitou em se referir à gestão da U. S. Steel como deplorável e mesmo vergonhosa. Repetidas vezes, e com grande amargura, atacou as pessoas da alta administração que se recusavam a pagar ao trabalhador mais do que um salário mínimo e que se opunham à administração científica porque um trabalhador, sob ela, iria imediatamente ganhar seis dólares e cinquenta centavos por dia, enquanto o salário mínimo da época era de cinco dólares por dia. Foi forçado a deixar o cargo de superintendente da Midvale Steel ( a companhia na qual havia começado como aprendiz de oficial com a idade de dezoito anos e primeiramente desenvolveu o que, mais tarde, ficou conhecido como administração científica ) porque insistia em dar aos trabalhadores os benefícios resultantes de sua maior produtividade, em vez de manter os salários baixos e aumentar os lucros. em conjunto, muitas gestões de empresas da época mantinham-no fora de suas fábricas por considerá-lo um perigoso radical e agitador.
Taylor também acreditava firmemente no trabalho em equipe. Em seu depoimento, fez de tudo para apontar a Mayo Medical Clinic como o melhor exemplo de aplicação da administração científica, porque ela permitira, com êxito, que um grupo de dez médicos e cirurgiões trabalhasse em conjunto, como uma equipe.
Taylor também não queria dar o controle total para a gestão, como todos parecem acreditar, e divorciar o trabalhador da administração. Pelo contrário, eis o que ele dizia ( e praticava ):
( ... ) sob este novo tipo de administração, dificilmente há um único ato ou trabalho feito por alguém na fábrica que não seja precedido e seguido por algum ato da parte de um dos homens da administração.
( ... ) Primeiro os trabalhadores fazem algo; depois o homem do lado administrativo faz algo e, em seguida, o trabalhador faz algo; e, sob esta cooperação pessoal íntima e estreita entre os dois lados, é praticamente impossível haver um problema grave.
De fato, Taylor considerava a administração científica uma tarefa conjunta entre a gestão e os trabalhadores.
Finalmente, Taylor nada teve a ver com a linha de montagem. Não há a menor evidência de que Otto Doering, da Sears, Roebuck, e Henry Ford, que entre mil novecentos e três e mil novecentos e dez desenvolveram as primeiras linhas de montagem no departamento de vendas pelo correio e na fábrica de automóveis, respectivamente, tivessem ouvido falar de Taylor ou da administração científica. Taylor certamente nunca ouviu algo a respeito da linha de montagem. Em mil novecentos e onze e mil novecentos e doze, quanto Taylor escreveu pela última vez ( ele estava com cinquenta e seis anos na época, mas já envelhecido ), a linha de montagem ainda não era conhecida. Ela só ficou totalmente visível após o fim da Primeira Guerra Mundial, quando Taylor já havia morrido. Além disto, existem amplos motivos para se acreditar que Taylor teria sido um grande crítico da linha de montagem e a teria considerado uma engenharia ruim. Ela viola seus princípios básicos: a liberdade de iniciativa dos trabalhador individual; o treinamento e o desenvolvimento do indivíduo para o trabalho que lhe seja mais adequado. Outras informações podem ser obtidas no livro Rumo à nova economia, de autoria de Peter F. Drucker.
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