A Administração por objetivos ( APO ) tem uma história mais longa nas instituições governamentais do que percebe a maioria de seus praticantes atuais. Seus conceitos básicos foram fortemente defendidos por Luther Gulick e seus associados em meados e finais dos anos trinta, em seus estudos sobre a organização do governo federal dos Estados Unidos da América ( EUA ). no entanto, o conceito de APO e autocontrole teve origem com o setor privado. Ele foi praticado pela primeira vez pela DuPont Company, após a Primeira Guerra Mundial. Em meados dos anos vinte, Alfred P. Sloan Júnior, da General Motors Company ( GMC ), utilizou sistematicamente a APO e autocontrole com grande clareza conceitual, embora não tivesse um nome especial para suas políticas.
Atualmente, porém, a APO parece se tornado mais popular nas instituições de serviço público do que no setor privado; ela, certamente, é mais discutida com ferramenta do administrador público, especialmente o governamental.
Existe um bom motivo para esta popularidade da APO no setor público. As instituições de serviço público precisam dela bem mais do que qualquer empresa, exceto as muito grandes e complexas. As empresas de serviço público sempre possuem múltiplos objetivos e muitas vezes conflitantes, se não incompatíveis. Embora nenhuma instituição, incluindo as empresas, faça medições verdadeiramente satisfatórias, as medições geralmente disponíveis nas agências de governo e em outras instituições de serviço público, especialmente na área de orçamento, raramente têm algo a ver com o desempenho e o cumprimento de metas. Mesmo uma agência governamental relativamente pequena, como a dos menores e menos populosos estados dos EUA, ou uma cidade de porte médio, é um conglomerado de diversidade e complexidade maior do que os conglomerados de negócios mais diversificados.
Os recursos das instituições de serviço público são pessoas, e a produção raramente é de coisas. Portanto, o direcionamento para resultados significativos não é inerente ao trabalho ou ao próprio processo. O direcionamento inadequado, seja pelo funcionário individual ou pelo administrador, é, ao mesmo tempo, fácil e difícil de detectar. As instituições de serviço público são propensas à doença mortal da burocracia; isto é, na direção de confundira as regras, regulamentos e o bom funcionamento da máquina com a realização, e o interesse próprio da agência com serviço público.
Em outras palavras, as instituições de serviço público necessitam, especificamente, de objetivos e concentração de esforços sobre metas e resultados ( isto é, administração ). Estas são precisamente as necessidades que a APO e auto controle promete satisfazer. Porém, os mesmos motivos que tornam a APO potencialmente tão produtiva para a instituição de serviço público também tornam muito fácil para a instituição confundir os procedimentos da APO com a substância da administração e dos objetivos. De fato, eles podem incentivar o erro fatal da má utilização da APO como um substituto para a reflexão e a tomada de decisão.
Portanto, o administrador na instituição de serviço público precisa de uma guia do usuário. Ele precisa saber quando está utilizando corretamente a APO ou quando a utiliza mal. Ele precisa saber, acima de tudo, os resultados que a APO gera ao ser utilizada adequadamente. Peter Ferdinand Drucker, na época, já dizia recear que isto seja explicado por poucos textos e manuais. No entanto, apenas quando estes resultados são obtidos é que a APO foi realmente aplicada.
A APO é, ao mesmo temo, administração por objetivos e administração. Portanto, são necessários dois conjuntos de especificações: um explicando os resultados em termos de objetivos ( eficácia ) e outro explicando os resultados em termos de administração ( eficiência e efetividade ). Outras informações podem ser obtidas no livro Rumo à nova economia, de autoria de Peter F. Drucker.
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