Inovação: do produto novo para a organização inovadora

É uma crença amplamente disseminada que grandes empresas não conseguem inovar. Isto não é verdade. Merck, Citibank e 3M são apenas três exemplos de gigantes corporativos altamente inovadores. Entretanto, é verdade que, para inovar com sucesso, uma empresa deve ser administrada de forma diferente do típico negócio bem administrado, seja ele pequeno ou grande.

A empresa inovadora compreende que a inovação começa com uma ideia. Ideias são mais ou menos como bebês - nascem pequenas, imaturas e sem forma. são uma promessa, e não uma realização. Em uma empresa inovadora, os executivos não dizem: "Isso é uma ideia sem fundamento.". Em vez disto, perguntam: "O que seria necessário para transformar esta ideia embrionária, mal enjambrada e sem fundamento em algo que faça sentido, seja viável e que se transforme em uma oportunidade para nós?".

Entretanto, uma empresa inovadora também sabe que a maioria das ideias acaba não fazendo qualquer sentido. Ideias inovadoras são como ovos de sapo: de cada mil que são chocados, apenas um ou dois embriões sobrevivem até a idade adulta. Os executivos de uma organização inovadora, portanto, exigem que as pessoas que tenham ideias analisem o trabalho necessário para transformá-la em um produto, processo, negócio ou tecnologia. Eles perguntam: "Que trabalho teríamos de fazer e o que precisaríamos descobrir e aprender antes de comprometermos os recursos da empresa com esta ideia sua?".

Estes executivos sabem que é tão difícil e arriscado converter uma pequena ideia em realidade bem-sucedida quanto desenvolver uma importante inovação. Eles não têm por objetivo melhorias ou modificações em produtos e tecnologias e, sim, inovar em um novo negócio. E eles sabem que inovação não é um termo usado por cientistas ou tecnólogos. É um termo de homens de negócio.

Isto porque inovação significa a criação de novo valor e nova satisfação para o cliente. Portanto, as organizações medem inovação não por sua importância científica ou tecnológica, mas pelo grau de contribuição que pode trazer para o mercado e para os clientes. Elas consideram a inovação social tão importante quanto a inovação tecnológica. A venda a prazo pode te tido um impacto maior na economia e nos mercados do que a maioria dos grandes avanços tecnológicos do século vinte.

Empresas inovadoras sabem que o maior mercado para uma nova ideia de sucesso é geralmente inesperado. Ao desenvolver a dinamite, Alfred Nobel estava tentando encontrar um melhor explosivo militar. Contudo, a dinamite é excessivamente instável para ser usada em bombas e mísseis. Em vez disto, é usada para remover rochas e substituir a pá e a picareta nas atividades de mineração, construção de estradas de ferro e construção civil. A IBM construiu sua dominância no mercado de computadores de grande porte ao perceber que a maior demanda não viria de laboratórios científicos ou da área militar - os dois usos para os quais os computadores haviam sido desenvolvidos - , mas de aplicações mundanas, como folhas de pagamento, carnês de controle de inventário.

Empresas inovadoras não começam com um orçamento de pesquisa, mas terminam com um. Elas começam determinando quanto de inovação será necessário para que o negócio se mantenha. Partem do pressuposto de que todos os produtos, serviços, processos e mercados atuais estão se tornando obsoletos - e com muita rapidez. Elas tentam calcular a provável velocidade de envelhecimento do que existe e, então, determinam a lacuna que a inovação precisa preencher de forma que a empresa não entre em decadência. Estas empresas sabem que seu programa de inovação deve incluir promessas que tenham um tamanho várias vezes maior que a lacuna de inovação, uma vez que não mais que um terço destas promessas, se tanto, irá se tornar realidade. Além disto, elas sabem quanto precisam, no mínimo, de esforço inovador e tamanho do orçamento para este propósito.

"Mas, então", diz o CEO de uma empresa inovadora extremamente bem-sucedida, "dobro o tamanho do esforço e do orçamento. Afinal, a concorrência não é mais idiota do que nós e, talvez, tenha mais sorte".

As empresas inteligentes sabem que não é o dinheiro que produz inovação, mas as pessoas. Elas sabem que, no trabalho inovador, a qualidade conta muito mais que a quantidade. Elas não gastam um único centavo a não ser que haja uma pessoa do primeiro time conduzindo o trabalho. Inovações bem-sucedidas raramente requerem uma soma muito grande de dinheiro em seus primeiros e cruciais estágios. Contudo, exigem algumas pessoas altamente competentes, dedicadas à tarefa, motivadas por ela, trabalhando em tempo integral e com muita dedicação. Estas empresas sempre apoiarão uma pessoa ou uma equipe, em vez de um projeto, até que a ideia inovadora seja testada e implementada.

Entretanto, estas organizações também sabem que a maioria das ideias inovadoras, por mais brilhantes que sejam, nunca traz "resultados".

Desta forma, elas tratam o trabalho inovador de uma forma totalmente diferente o trabalho existente e em andamento no que se refere a planejamento, orçamento, expectativas e controles.

Empresas tipicamente inovadoras têm dois orçamentos distintos: um para a operação e outro para a inovação. O orçamento para a operação contém as coisas que deverão ser feitas de forma diferente, além daquilo que é diferente e deverá ser trabalhado. O orçamento de operações tem centenas de páginas, mesmo em uma empresa de porte médio. O orçamento de inovação, mesmo nas empresas gigantescas, raramente tem mais de quarenta ou cinquenta páginas. Mas a administração superior gasta tanto tempo com estas quarenta ou cinquenta páginas de inovação quanto as centenas de páginas da operação, às vezes mais.

Administração superior faz diferentes perguntas sobre cada orçamento. sobre a operação, ela pergunta: "Qual é o esforço mínimo necessário para evitarmos que as coisas se desintegrem?". "Qual é o esforço mínimo necessário para que tenhamos a melhor relação possível entre esforço e resultados? Em outras palavras, qual é o ponto de otimização?". Mas, para o orçamento de inovação, a pergunta é: "Será que esta é a oportunidade certa?". Se a resposta for afirmativa, "Qual é o máximo que esta oportunidade pode absorver de nossos recursos no estágio atual?".

Empresas inovadoras sabem que o retorno sobre a inovação se comporta de forma radicalmente diferente do retorno sobre o negócio atual. Por um longo período, em alguns casos anos, as inovações não trazem qualquer retorno aparente. Elas têm apenas custos aparentes. Mas, então, o retorno deve aumentar exponencialmente. Uma inovação não é bem-sucedida se o retorno sobre o investimento ( ROI - sigla em inglês ) não for de centenas de vezes. Os riscos são muito grandes para justificar um retorno menor.

Esperar dos esforços de inovação uma taxa de retorno consistente de dez por cento e um crescimento deste mesmo tamanho - o padrão para um gerente financeiro sólido - é uma bobagem. Significa esperar duas coisas: Muito e pouco. Empresas inovadoras, portanto mantêm estes esforços fora dos números de ROI para empreendimentos ativos e não usam estes números para medir a solidez de uma ideia inovadora e de seu progresso ou a remuneração das pessoas envolvidas neste trabalho. A regra mais antiga, provavelmente formulada pela DuPont há um século, é a de que o novo não será incluído nos números do empreendimento ativo até que seu resultado final - o novo produto ou serviço - já esteja no mercado há dois ou três anos e tenha ultrapassado a sua fase de infância.

No entanto, empresas inovadoras controlam estes esforços com extremo cuidado. Ninguém jamais ouve conversas sobre criatividade em pequenas empresas inovadoras - criatividade é a palavra da moda para aqueles que não inovam. Empresas inovadoras falam de trabalho e autodisciplina. Elas perguntam: "Qual é o próximo ponto em que devemos revisar nosso projeto? Quais resultados devemos esperar até lá? Quanto tempo devemos esperar?". Quando uma ideia deixa de atingir as metas duas ou três vezes consecutivas, a empresa inovadora não diz "Vamos redobrar nossos esforços", e sim, "Não é hora de tentarmos outra coisa?".

Acima de tudo, a empresa inovadora se organiza para abandonar o velho, o obsoleto, o que já não é produtivo. Jamais diz "Sempre haverá mercado para um chicote de charrete benfeito". Ela sabe que, não importa o produto que os seres humanos tenham criado, mais cedo ou mais tarde, ele se tornará obsoleto - em geral, mais cedo. E prefere abandonar seus produtos obsoletos por conta própria e deixar que se tornem obsoletos por conta da concorrência.

Portanto, aproximadamente a cada três anos, a empresa inovadora coloca em teste, valendo sua sobrevivência, cada produto, processo, tecnologia, serviço e mercado. E pergunta: "Sabendo o que sabemos agora, será que colocaríamos este produto ou serviço no mercado?" Se a resposta for não, a empresa não dirá, "Vamos fazer outro estudo" e, sim, "Como abandonaremos este produto?".

Uma das maneiras poderia ser deixando de colocar recursos adicionais no produto ou serviço e mantê-lo no mercado enquanto estiver dando lucro - há sessenta anos, Peter F. Drucker dizia ter cunhado o termo cash cow ( vaca leiteira ) para retratar esta situação. Outro modo - e os japoneses são antigos mestre nisto - é descobrir usos ou um mercado em que a velha tecnologia ou o velho produto ainda sejam genuinamente novos e possam obter vantagem competitiva. Ou, então, abandona-se o produto. Mas ninguém gasta dinheiro à toa. O abandono organizado é uma das maneiras mais seguras que uma organização tem para fazer seus empregados focarem sua visão e energia na inovação.

Claramente está-se diante de um período em que as demandas e oportunidades para inovação estão maiores do que qualquer outra época da história - talvez tão grandes quanto as que apareceram nos cinquenta anos que precederam a Primeira Guerra Mundial, quando novas invenções técnicas e sociais, a partir das quais surgiram novas indústrias quase de imediato, surgiram , em média a cada dezoito meses.

Telecomunicações, automação de processos de manufatura com base em microprocessadores, o escritório automatizado, rápidas mudanças em serviços bancários e em finanças, medicina, biogenética, bioengenharia e biofísica - estas são apenas algumas das áreas em que mudanças e inovação já estão ocorrendo em alta velocidade. Para concorrer neste ambiente, as empresas precisam empregar grandes somas no aumento de seus orçamentos de pesquisa, mesmo em períodos de forte depressão. Mas, acima de tudo, será necessário contar com atitude, políticas e práticas da organização inovadora. Outras informações podem ser obtidas no livro As fronteiras da administração, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em:

https://administradores.com.br/artigos/inova%C3%A7%C3%A3o-do-produto-novo-para-a-organiza%C3%A7%C3%A3o-inovadora .