Mercado de trabalho: os jovens e as oportunidades

Tem havido relatos de que diversas empresas de consultoria de administração estão oferecendo salários de até sessenta mil dólares por ano para pessoas certificadas com o título de MBA ( sigla em inglês para Mastering Business Administration ) em escolas de primeira linha. Pobres dos coitados que engolirem esta isca. Daqui a alguns anos, é muito provável que muitos deles estarão frustrados, derrotados e amargurados. E então poderão ter tido a sorte de encontrar um emprego de trinta mil dólares por ano, pela via da promoção.

Salários iniciais exorbitantes podem ser tentadores para o jovem recém-formado e parecer uma boa maneira de a empresa chamar atenção para si. Eles podem até ser justificados em alguns casos. Porém, mais do que nunca, o candidato a emprego e o empregador precisam dar uma boa olhada no que está sendo oferecido realmente.

A turma de mil novecentos e setenta e nove não foi a última dos anos do baby boom a atingir a idade adulta naquele ano. Houve ainda mais cinco turmas logo depois. Mas a turma de mil novecentos e setenta e nove foi a primeira a descobrir que as bases à frente estavam ocupadas.

As primeiras coortes de nascimentos do baby boom estavam com trinta anos de idade em mil novecentos e setenta e nove. Eram vice-presidentes assistentes ou até vice-presidentes em grandes bancos e grandes empresas; professores associados e diretores de escolas secundárias no campo do ensino; administradores adjuntos de hospitais ou órgãos públicos. Mas, em muitos casos, estavam também em seus empregos terminais ou próximos deles. Os recém-chegados, as coortes de bebês nascidos no final da década de mil novecentos e cinquenta e que estavam entrando naquela época no processo de treinamento executivo, puderam descobrir que cada um dos degraus da escada à sua frente estava ocupado.

As primeiras coortes do baby boom encontraram uma situação diferente. Os integrantes destas coortes entraram no mercado de trabalho quando os grupos de executivos da maioria das áreas já estavam ficando velhos. Eles também atingiram a idade adulta num momento em que a economia estava se expandindo rapidamente. O resultado é que foram rapidamente sugados para as altas posições.

Costumava levar vinte e cinco anos para uma pessoa se tornar vice-presidente assistente de um banco respeitável; no final da década de sessenta e início da décadas de setenta, chegava-se a esta posição em três ou quatro anos. Da mesma forma, costumava levar vinte anos para se chegar a professor titular em uma universidade importante; na década de sessenta e início da década de setenta, muitas vezes chegava-se a levar apenas cinco ou dez anos. Quando Peter F. Drucker se tornou docente de uma importante escola de administração de empresas em mil novecentos e quarenta e nove, ele era aos quarenta anos de idade, o bebê do corpo docente e o mais jovem professor titular. quando saiu, vinte e dois anos depois, em mil novecentos e setenta e um, o lugar estava cheio de professores titulares capazes e realizados, com idades entre vinte e tantos e trinta e poucos anos de idade.

Mas as mesmas características demográficas que possibilitaram o rápido avanço em anos anteriores retardaram os que entraram ou estavam entrando no final dos anos setenta no mercado de trabalho. O caminho para o rápido avanço na carreira estará bloqueado por pessoas que são igualmente instruídas, mas apenas um pouco mais velhas - pessoas que estariam trabalhando por mais vinte e cinco a trinta anos.

Para os que estavam entrando naquele momento no mercado de trabalho executivo - aos quais estavam sendo oferecidos altos salários - havia uma imensa e crescente distância entre suas expectativas e a realidade que encontraram. O que eles esperavam, muito compreensivamente, tinha como modelo a experiência de seus irmãos, irmãs, primos e primas mais velhos. Afinal, eles eram no mínimo tão instruídos, ambiciosos, inteligentes e ávidos quanto os mais velhos. Eles não tinham culpa de terem nascido cinco anos depois.

Eles precisavam perceber que teriam de administrar sua própria carreira com muito mais cuidado do que seus irmãos e irmãs mais velhos. Houve muito pouco espaço para erros. Tiveram de parar e pensar, a cada etapa, qual era o seu verdadeiro lugar; onde seus pontos fortes poderiam produzir resultados e onde, portanto, seriam reconhecidos e recompensados; onde seu temperamento se encaixaria melhor.

Acima de tudo, eles tiveram e aceitar que somente o autodesenvolvimento continuado e o ensino superior avançado poderiam fazê-los se destacar - e eles ficaram perdidos na massa ao não se destacar.

O desafio poderá ser maior para os empregadores. Peter F. Drucker dizia não ter certeza se ainda fazia sentido fazer recrutamento intensivo nas faculdades - havia muito a se dizer ( especialmente para a empresa menor ) em favor de procurar pessoas um pouquinho mais velhas ( e infelizmente desencantadas ), disponíveis para seu segundo emprego. Mas não restava dúvida de que os empregadores teriam de mudar drasticamente o que já na época prometiam para os jovens formados. Os empregadores não terão condição de oferecer a rápida promoção que ainda estavam usando como isca.

E o mais importante - e mais difícil: eles tiveram de reestruturar os empregos para os jovens. Dos anos cinquenta aos anos setenta, a tendência era tornar os empregos de entrada cada vez menores e menos exigentes; havia a necessidade de preparar os jovens para promoções. Já na época havia necessidade de reestruturar os empregos com base no pressuposto de que até  a pessoa mais capaz e mais empenhada poderia ter de passar muitos anos no nível de entrada ou próximo dele. Os cargos iniciais tinham de ser mais exigentes e mais desafiadores; a pessoa jovem e ambiciosa precisava ter a oportunidade de realizar ou de fracassar.

Entre os anos sessenta e os anos setenta, a principal ênfase, em muitas organizações, não estava no trabalho em si, mas nas promoções: quando o novo empregado estaria pronto para subir? Esta era uma pergunta que mostrava falta de visão, mesmo quando havia abundante espaço para promoções; mesmo então, a maioria dos empregados não estava subindo de posição. Promoções sempre foram a exceção, e já naquela época voltou para o seu devido lugar: o trabalho em si. Isto significou mudanças drásticas nos incentivos, nas avaliações, na estrutura dos cargos e no desenvolvimento de gerentes.

Mas, acima de tudo, havia a necessidade de aconselhar os jovens. Havia a necessidade de garantir que eles teriam alguém com quem poderiam conversar dentro da organização, ainda que apenas para desabafar. Havia a necessidade de haver alguém que cuidasse do problema de colocar os jovens, dentro da organização - ou fora da organização, diga-se de passagem - no lugar onde seus pontos fortes mais tendem a ser produtivos e reconhecidos.

Há a necessidade de haver alguém que perceba que os jovens, não por culpa deles ou dos mais velhos, terão anos realmente difíceis. Outras informações podem ser obtidas no livro Os novos desafios dos executivos, de autoria de Peter F. Drucker.

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