Terceiro setor: organizações complexas e ainda incompreendidas

A maioria da pessoas não escuta administração, escuta administração de empresas. A administração como função, como órgão de autoridade e responsabilidade, como disciplina foi de fato vista, identificada e estudada pela primeira vez como parte da empresa comercial. Mas isto não é nada mais que um acidente histórico, principalmente americano. A administração é o órgão específico de qualquer instituição moderna. As pessoas que atuam em administração podem ser chamadas de deferentes nomes - escolas e hospitais, por exemplo, preferem falar de administradores. Mas o que todas estas pessoas fazem é administrar.

As instituições não comerciais, especialmente aquelas do terceiro setor - isto é, organizações não comerciais que não são governos, sejam de propriedade pública ou privada - têm sido a área de verdadeiro crescimento da sociedade moderna. Na verdade, cerca da metade dos estudantes que recebem o título de especialista em gestão empresarial ( Master in Business Administration - MBA ) de cursos de pós-graduação de escolas de administração de empresas americanas não vai trabalhar nas empresas, mas no terceiro setor.

Mas as organizações do terceiro setor - escolas hospitais; organizações comunitárias, seja a Fundação Ford ou os escoteiros, a Cruz Vermelha ou um museu de arte; sindicatos de trabalhadores e igrejas; empresas de auditoria e contabilidade e grandes escritórios de advocacia; e um sem-número de associações de todos os tipos, profissionais e industriais, culturais e de conhecimento erudito, e recreativas - também mudaram, e sem qualquer reconhecimento disto. O hospital, apenas há cento e cinquenta anos, ainda era o lugar para os pobres morrerem.

Nos anos vindouros, as instituições do terceiro setor decerto enfrentarão mais e não menos desafios. Muitas das necessidades da instituição do terceiro setor são iguais àquelas da empresa comercial: ambas precisam de contabilidade, ambas empregam pessoas, ambas precisam de marketing. Mas há também necessidades específicas do terceiro setor e desempenhos específicos do terceiro setor. E é disto que tratam este texto.

Há sessenta anos, era rotina perguntar aos candidatos a admissão como representantes de campo no exterior de uma importante instituição beneficente sediada nos Estados Unidos da América ( EUA ): "Você tem renda pessoal suficiente para trabalhar em uma instituição sem fins lucrativos?". Por trinta anos, até se aposentar em mil novecentos e setenta e oito, o diretor executivo da organização recusou-se a aceitar mais de vinte mil dólares de salário anual ( valores relativamente altos para a época ), embora a instituição beneficente tivesse acrescido e se transformado num empreendimento de cem milhões de dólares. Em mil novecentos e setenta e oito, a mesma organização pagava, no primeiro ano, aos MBAs que então recrutava um salário de vinte e um mil e quinhentos dólares mais desposas de subsistência no exterior. E o sucessor do antigo diretor executivo ganhava setenta e cindo mil dólares por ano, mais bônus.

Quando Thomas Hoving deixou a diretoria do Metropolitan Museum of Art de Nova Iorque, na primavera de mil novecentos e setenta e oito, o conselho, tendo chegado à conclusão de que o trabalho havia se tornado grande demais para um homem só, desmembrou-o em dois cargos, o de presidente e diretor executivo de uma sociedade médica de um município suburbano. ele comandava uma equipe de trinta e cinco pessoas trabalhando em tempo integral e recebia um salário anual de quarenta e cinco mil dólares. No início de década de sessenta, quando o pai dele, médico, trabalhava como secretário-tesoureiro não remunerado da mesma sociedade, ele tinha um funcionário em tempo integral, ma auxiliar administrativa que ganhava oito mil dólares por ano e a jovem esposa de um médico membro trabalhando, em meio período, como editora do boletim informativo por cinquenta dólares por mês.

Todo mundo sabe que os hospitais explodiram em termos de pessoal, salários, complexidade, carga de pacientes, gama de serviços e custos. Porém, muitas outras instituições de serviços cresceram a taxas semelhantes em seus empregos, sua complexidade e seus custos. As instituições de serviços pagavam em mil novecentos e setenta e oito salários totalmente competitivos com aqueles pagos pelo governo ( embora os empregados do setor de serviços em geral não achassem isto ), como também com praticamente todos os salários pagos nos altos cargos das grandes empresas. E a procura de pessoal de serviços não somente cresceu rápido como mudou tremendamente.

As instituições de serviços cresceram tanto e ficaram tão grandes que agora podem empregar mais pessoas do que os governos federal, estaduais e municipais juntos. E ficaram tão importantes que começa-se a falar de um terceiro setor da sociedade - nem público ( governamental ) nem privado - no antigo senso do setor empresarial privado. O terceiro setor é composto de instituições que não são órgãos governamentais, mas, que ainda assim, não têm fins lucrativos. No entanto, até agora, presta-se muito pouca atenção a este terceiro setor e sua economia, sua administração, seu desempenho e seu impacto.

Uma das razões disto é o fato de o terceiro setor reunir um grupo muito diversificado de instituições. Ele inclui hospitais, museus, universidades, bibliotecas e orquestras sinfônicas; milhares de associações de empresas comerciais e industriais, câmaras de comércio, órgãos de classe como as ordens de advogados ou associações de enfermeiros; grupos cívicos, como os de escoteiros, e religiosos, como os Cavaleiros de Columbus; lobbies de interesse público, como os Naderites ou o Sierra Club; mas também o clube de boliche da empresa X e a associação dos chefes de fábrica, e um numero indefinido de intercessores especiais trabalhando em prol de todas as causas concebíveis ( ou inconcebíveis ).

Algumas instituições de serviços são enormes e ocupam palácios, como a Associação Americana para o Progresso da Ciência, em Washington, ou a Fundação Ford, em Nova Iorque; outras se viram com um auxiliar administrativo trabalhando em meio período e um secretário-tesoureiro não remunerado. Algumas são constituídas e dirigidas por profissionais altamente influentes; outras, por voluntários. Algumas saem implorando, de pires na mão; outras vivem de emolumentos; outras, como a maioria das bibliotecas e muitos museus, são mantidas inteiramente ou em parte com dinheiro dos impostos.

Tirando o que elas não são - isto é, órgãos governamentais ou empresas - , parecem ter muito pouco em comum.

Outra razão do descaso é o fato de seu crescimento ser muito recente. Até, no máximo, há seis décadas, as instituições de serviços eram marginais. Seus objetivos, seu desempenho, sua eficácia, sua produtividade marginais. Seus objetivos, seu desempenho, sua eficácia, sua produtividade ajudavam ou prejudicavam somente a si próprias. Agora, porém, o terceiro setor tornou-se tão importante, tão grande e tão dispendioso que é necessária atenção em como está sendo dirigido. o desempenho, a eficiência e a produtividade das instituições de serviços terão importância cada maior. Precisamente por terem crescido tanto, as instituições de serviços requerem mais administração e administração melhor - e exigem uma administração diferente.

Após um crescimento tão explosivo, o jeito de fazer as coisas que se adotava no passado tornou-se agora inadequado ou até contraproducente. O hospital de hoje certamente é um instituição muito do que era há um século, que existia principalmente para dar os pobres um lugar decente para morrer, isto é, um lugar que distribuía caridade. Uma prática destas, por exemplo, chegou a render um prêmio Nobel da paz para a famosa madre Tereza de Calcutá. Quem fizer o mesmo hoje, talvez receba até uma sonora vaia, responda a inúmeros processos na justiça, sem falar que o suposto sanatório ( ou mortuário ) pode até ser fechado pela vigilância sanitária. O museu que atrai multidões tão grandes que precisa racionar o acesso certamente serve a propósitos diferentes de seu antigo papel de bastião cultural para o refinamento das classes abastadas, para citar uma descrição do século dezenove. Mas quais são os seus novo propósitos? E quais deveriam ser eles?

Principalmente pelo fato de as organizações de intercâmbio estudantil internacional - ajudadas, é claro, pelos aviões fretados - terem feito um trabalho tão bom, o jovem da classe média americana ( e europeia ) de hoje tem como líquido e certo viajar e viver por um tempo fora do seu país. Os programas de intercâmbio de estudantes ainda servem a um propósito? e qual é este propósito?

Uma organização que vem se deparando com tais perguntas é a CARE. Ela ainda distribui alimentos, ainda ajuda a alimentar pessoas assoladas pela tragédia em todo o mundo - e faz o trabalho bem e de forma barata e eficiente. Mas, com base em seu sucesso e aceitação como organismo de auxílio aos necessitados, ela vem também se tornando um órgão de desenvolvimento que desafia camponeses pobres de todo o mundo a se tornarem agricultores produtivos, entendidos e autossustentáveis.

O sucesso das igrejas evangélicas pode muito bem estar baseado menos no conservadorismo do que em sua disposição de encarar o fato de que, na sociedade excessivamente institucionalizada de hoje, o primeiro trabalho do pastor não é mais a atuação em âmbito social - trabalho este que tornou a igreja protestante americana tão eficiente nos primeiros anos do século vinte; este trabalho pode ser agora pregar par ao indivíduo.

Mas, de modo geral, poucas instituições de serviços procuram pensar a respeito das circunstâncias mudadas em que hoje operam. A maioria delas acredita que tudo o que precisam fazer é trabalhar mais e angariar mais dinheiro.

E menos ainda dentre elas estão dispostas a aceitar que o sucesso sempre significa organizar-se para abandonar o que se conseguiu. Nas instituições de serviços, este abandono é especialmente difícil. Elas não são orientadas para o desejo; elas são orientadas para a necessidade. Por definição, sua área de atuação e de interesse são as boas obras e as contribuições sociais ou morais e, portanto, não estão interessadas em retornos e resultados. A assistente social sempre acreditará que justamente o fracasso dos seus esforços no sentido de conseguir tirar uma família da condição de dependência assistencial é prova de que é necessário mais esforço e mais dinheiro.

No entanto, precisamente por não ser fácil medir os resultados das instituições de serviços é que há a necessidade do abandono organizado. Há a necessidade da sistemática retirada de recursos - dinheiro e, acima de tudo, pessoas - dos esforços do passado. O administrador de uma instituição de serviços deve constantemente fazer a impopular pergunta: "Sabendo o que se sabe até agora, e se já não tivesse sido feito, será que se partiria para esta atividade, este serviço ou este esforço?" E, se a resposta for "não", ele não deve pedir um outro estudo ou tentar encontrar uma forma de reembalar o produto vencido para fazê-lo parecer fresco para os doadores. Ele deve encontrar uma forma de sair daquele serviço o mais rápido possível. No mínimo dos mínimos, ele deve se perguntar como os métodos da sua instituição deveriam ser modificados para que ela possa realizar aquilo a que se propôs originalmente realizar.

Tanto o homem de negócios como o servidor público tendem a subestimar a dificuldade de se administrar instituições de serviços. O homem de negócios acha que é tudo uma questão de ser eficiente; o servidor público acha que é tudo uma questão de ter os procedimentos e os controles certos. Ambos estão errados - instituições de serviços são mais complexas que empresas comerciais e órgãos governamentais - , conforme está sendo dolorosamente descoberto nas tentativas de se tornar o hospital um pouco mais administrável ( ninguém que Peter F. Drucker dizia ter chegado a conhecer dizia ter tentado fazer isto com a universidade ).

De fato, é sabido realmente pouco a respeito de administrar a instituição sem fins lucrativos, é um fenômeno muito recente. Mas efetivamente é sabido definir qual é a sua tarefa e qual não deve ser sua tarefa constitui o passo mais essencial no sentido de tornar a instituições do terceiro setor administráveis, administrada e aptas a mostrar desempenho. Outras informações podem ser obtidas no livro Os novos desafios dos executivos, de autoria de Peter F. Drucker.

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http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/terceiro-setor-organizacoes-complexas-e-ainda-incompreendidas/114614/