A Administração por objetivos ( APO ) precisa atingir alguns resultados para ser devidamente aplicada. O primeiro resultado é a compreensão. A APO é muitas vezes descrita como uma maneira de obter consenso. Mas isto é uma simplificação grosseira. As decisões que a APO identifica e traz para o foco, as decisões sobre objetivos e seu equilíbrio, sobre metas e estratégias, sobre prioridades e abandonos, sobre esforços e alocação de recursos, sobre medições adequadas, são muito complexas, arriscadas e incertas para que sejam tomadas por aclamação. Para tomar estas decisões com inteligência, é necessário haver uma divergência de opiniões abalizadas.
O que a APO precisa produzir como primeiro resultado administrativo é a compreensão das dificuldades, complexidades e riscos destas decisões. trata-se de compreender que pessoas diferentes, todas trabalhando em uma tarefa comum com que estão familiarizadas, definem objetivos e metas de forma diferente, enxergam prioridades diferentes e podem preferir estratégias bastante diferentes e incompatíveis. Somente então é que a decisão pode ser tomada com eficácia.
Além disto, as decisões a serem tomadas possuem tamanhas complexidade e importância que o administrador responsável não irá querer tomá-la sem antes compreendê-las. Toda a complexidade de qualquer assunto só pode ser compreendida com base em uma divergência de opiniões abalizadas. Os processos contenciosos não representam, em geral, a melhor maneira de tornar estas decisões. A divergência de opiniões abalizadas é essencial e é como as pessoas de boa vontade e com substancial conhecimento descobrem que têm uma visão diferente para o mesmo problema, a mesma missão, a mesma tarefa e a mesma realidade. De outra forma, serão atacados os sintomas e não os problemas subjacentes; serão buscadas trivialidades e não resultados.
Já se passaram quase cem anos desde que Mary Parker Follet aplicou as primeiras ideias sobre psicologia da percepção apontando que as pessoas em uma organização que parecem diferir nas respostas, na verdade diferem sobre qual seria a questão correta. O administrador de uma instituição de serviço público lida com assuntos tão complexos e com tantas dimensões que se pode esperar que uma pessoa veja apenas um aspecto e somente uma dimensão, e não a configuração total.
No entanto, a ação eficaz requer uma compreensão da complexidade. Ela requer a capacidade de enxergar um problema em todas as suas dimensões importantes. Caso contrário, o máximo de esforço não produzirá resultados, a não ser resultados frequentemente errados e indesejados.
A APO é mais uma processo administrativo do que um processo político. O que torna ainda mais importante focar na compreensão com primeiro resultado administrativo, trazendo à tona as opiniões básicas, as discordâncias básicas e as diferentes abordagens para a mesma tarefa e os mesmo problema dentro da organização.
Os principais departamentos de governo federal dos Estados Unidos da América ( EUA ) que foram criados nos últimos sessenta anos, o Departamento de Defesa ( Departament of Defense ), o Departamento de Saúde, Educação e Bem-Estar ( Departament of Health, Education and Wolfare - HEW ), o Departamento de Transportes ( Departament of Transportation ) e o Departamento de Habitação e Desenvolvimento Urbano ( Departament of Housing and Urban Development - HUD ), são geralmente criticados por serem ineficazes, verdadeiros labirintos administrativos. Eles são sempre comparados, em seu detrimento, com agências mais antigas, como o Departamento do Interior ou o Departamento de Agricultura, que alega-se, são muito mais eficazes. O motivo geralmente dado para a falta de eficácia destas agências mais novas é a falta de direcionamento ou a divisão interna. No entanto, o que tornou estas agências mais antigas eficazes, principalmente nos dias do New Deal, em que elas atingiram o auge da eficácia, foi o uso inteligente da divergência de opiniões por parte dos homens que as lideraram. Harold Ickes, no Interior, ou Henry Wallace, na Agricultura, tiveram muito cuidado em produzir uma discussão de opiniões divergentes dentro da organização e, assim, obter maior compreensão pessoal e desenvolver uma compreensão em seus associados. desta forma, quando as decisões sobre metas e prioridades foram tomadas unilateralmente pelo próprio responsável do departamento, ele foi compreendido por toda a organização; o administrador compreendeu quais eram as alternativas disponíveis, bem como as posições de seu pessoal sobre elas.
De forma semelhante, o sistema japonês de decisão por consenso é muitas vezes citado atualmente como um exemplo para o americano que toma decisões. Entretanto, os japoneses não tomam decisões por consenso; na verdade, eles deliberam por consenso. O aparentemente longo período de gestação de uma decisão nas organizações japonesas é dedicado a trazer o máximo de compreensão dentro da organização e de permitir que aqueles que participam das ações subsequentes expressem suas próprias opiniões sobre o assunto e suas próprias definições sobre a questão. Consequentemente, eles descobrem a posição de seus colegas e associados, o que eles acham e como se sentem. Depois é possível chegar a uma decisão que a organização compreenda, embora grandes grupos dentro dela não concordem necessariamente ou teriam preferido outra opção. Talvez o ponto mais forte do processo japonês seja o fato de as prioridades poderem realmente ser estabelecidas e efetivadas.
O segundo resultado da APO é o de produzir responsabilidade e compromisso dentro da organização, para tornar possível o autocontrole por parte do pessoal profissional e administrativo.
O defensor da APO gosta de falar sobre participação. Este é um termo equivocado, ou pelo menos inadequado. O resultado desejado é a vontade do indivíduo dentro da organização de focar sua visão e esforços na direção da obtenção das metas da organização. é a capacidade de ter autocontrole; de saber que o indivíduo fornece a contribuição correta e é capaz de se autoavaliar, em vez de ser avaliado e controlado de fora. O resultado desejado é o de compromisso, e não de participação.
Por este motivo, a abordagem usual da APO em relação a estabelecimento de metas para o indivíduo ou para o componente administrativo é inadequada e pode até mesmo causar dano. Normalmente, APO diz para o gestor individual: "Eis as metas desta instituição. Quais esforços você precisa fazer para incentivá-las" A pergunta correta é: Considerando nossa missão, quais metas, prioridades e estratégias o que esta instituição deve cobrar de você e de seu departamento no próximo período de um ou dois anos? Quais metas, prioridades e estratégias você e seu departamento mantêm em separado e distintas daquelas da instituição? Qual deverá se sua contribuição e quais resultados você terá de produzir para atingir estas metas? Onde você as maiores oportunidades de contribuição e atuação para esta instituição e para sua área? Onde vê os maiores problemas?
Desnecessário dizer que a tarefa de decidir cabe ao administrador responsável. Não é necessariamente verdade, como tantos românticos na gestão parecem crer, que o subordinado sempre sabe mais. Porém, também não é necessariamente verdadeiro que o chefe sempre saiba mais. A verdade é que os dois, subordinado e chefe, não conseguem se comunicar a menos que percebam suas diferenças de opinião sobre o que precisa ser feito e o que poderia ser feito. Também é verdade que não há APO a menos que o subordinado assuma responsabilidade por desempenho, resultados e, em última análise, pela própria organização.
Os próximos resultados são decisões referentes a pessoal. Conforme afirmado anteriormente, a APO requer alocação de recursos e concentração de esforços. A APO deve sempre resultar em mudança na alocação do esforço, na designação de pessoas e nos trabalhos que estão fazendo. Ela deve sempre levar á reestruturação dos recursos humanos em direção à realização dos objetivos. Não é verdade, embora a rotina administrativa acredite nisto, ainda que inconscientemente, que todo trabalho existente é o correto e que pode contribuir com algo. Pelo contrário, a norma deveria ser: todo trabalho existente é trabalho errado e precisa ser reestruturado, ou pelo menos redirecionado. Os cargos podem ser sagrados e, em toda grande organização, existe um crença fervorosa, mas não expressa, de que o senhor Deus criou as chefias de seção. Na realidade, a substância do trabalho muda com as necessidades da organização; e as atribuições, isto é, os compromissos específicos com resultados mudam ainda com mais frequência.
As descrições de cargo podem ser semipermanentes. No entanto, as atribuições devem ser sempre consideradas de vida curta. Um dos propósitos básicos dos objetivos administrativos é forçar a questão: Quais são as atribuições específicas neste cargo que, considerando nossas metas, prioridades e estratégias neste momento geram maior contribuição?
A menos que esta questão seja trazida á tona, a APO não tem sido apropriadamente aplicada. Ela deve determinar qual é a concentração correta de esforço e quais são as prioridades da mão-de-obra, e depois converter as respostas em ações referentes ao pessoal. A menos que isto seja feito, poderão existir objetivos, mas não haverá administração.
Igualmente importantes e intimamente relacionados são os resultados em termos de estrutura da organização. Se o trabalho sobre a organização ao longo dos últimos sessenta anos ensinou algo, é que a estrutura segue a estratégia. existe apenas uma pequena quantidade de desenhos organizacionais disponíveis para o administrador. A forma de montar esta quantidade limitada de desenhos organizacionais é determinada, em grande parte, pelas estratégias adotadas por um organização, a qual, por sua vez, é determinada por suas metas. A administração por objetivos deve permitir que o administrador pense na estrutura da organização. A estrutura organizacional, embora não sendo uma política em si mesma, é uma ferramenta da política. Qualquer decisão sobre política, isto é, qualquer decisão sobre objetivos, prioridades e estratégias gera consequências para a estrutura organizacional.
O último resultado da administração por objetivos é decisão, tanto em relação às metas e padrões de desempenho da organização quanto à estrutura e comportamento da organização. A menos que a APO leve à decisão, ela não gera resultado algum; terá sido um desperdício de tempo e esforço. O teste para a APO não é de conhecimento, mas o da ação eficaz. Isto significa, acima de tudo, tomar decisões arriscadas.
A literatura fala muitas vezes da APO como uma ferramenta para a solução de problemas. No entanto, sua aplicação correta é como um meio de definição e de reconhecimento de problemas. Talvez ainda mais importante: é um meio de prevenção de problemas.
Assim, a APO não é um procedimento para se implantarem decisões ( uma sistemática tentativa para definir, pensar e decidir ). Preencher formulários, não importando quão bem projetados, não é administração por objetivos e autocontrole. Os resultados são.
Muitas vezes, a APO é chamada de ferramenta de planejamento. Ela não é o mesmo que planejar, mas é o núcleo do planejamento. A APO geralmente é chamada de ferramenta administrativa. Mais uma vez, ela não é toda a administração, mas é o núcleo da administração. Ela não é a forma de implementar decisões sobre política, metas, estratégias, estrutura organizacional ou alocação de pessoal. Ela é o processo pelo qual as decisões são tomadas, as metas são identificadas, as prioridades e posterioridades são estabelecidas e a estrutura da organização é concebida para os propósitos específicos da instituição.
Ela também é o processo das pessoas se integrando e se direcionando para alcançar as metas e os propósitos da organização. A introdução da APO tais durante os últimos anos, pode então ser o primeiro passo na direção de tornar as instituições de serviço público mais eficazes. Até agora, é apenas um primeiro passo. Em geral, o que tem sido introduzido até agora é o procedimento, e há o risco de o procedimento ser confundido com a substância. No entanto, a grande necessidade da instituição pública não é procedimento. Muitas delas possuem todo o procedimento de que necessitam; a grande necessidade é desempenho. De fato, o desempenho da instituição de serviço público pode ser a necessidade central, fundamental, da sociedade moderna. A APO e autocontrole pode ajudar a preencher uma boa parte desta necessidade. Entretanto, seu sucesso depende do administrador: ao aplicar a APO, ele deve obter os resultados corretos, tanto com relação aos objetivos quanto com relação à administração. Outras informações podem ser obtidas no livro Rumo à nova economia, de autoria de Peter F. Drucker.
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